模具設計工資績效如何定

Ⅰ 績效工資怎麼算如何確定績效工資標准

目前尚無一個行之有效的、各方達成共識的績效評估辦法，這也是績效工資改革的重點和難點所在。專家普遍認為，首先，事業單位的績效評估辦法不能變成簡單「計工分」的形式，要充分體現公平、公正，在規范事業單位工資、津貼制度的同時，逐步形成合理的績效工資水平決定機制、完善的分配激勵機制和健全的分配宏觀調控機制。第二，績效管理應該更多關注員工內在的積極性，讓他們有發自內心的對單位的熱愛，有發自內心的主人公感覺，有充足的能量，有高度的責任感。第三，績效工資改革應該規范事業單位本身的經費使用，使得其更專注於「提高公益服務水平」。績效工資是每個勞動者都非常關心的問題，關繫到自身的切身利益。需要明確的是，績效工資顯然是屬於工資中的一種，但有別於工資。與每月按時發放的工資不同的是，績效工資與自身為公司企業創造的經濟效益直接掛鉤，出台績效工資的目的顯然就是為了激勵員工的積極性。

Ⅱ 設計部門的KPI績效考核如何定製

關鍵績效指標
法我記著是要有一個重要的SMART
原則.
SMART
是5
個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體（Specific），指績效考核要切中特定的工作
指標
，不能籠統；M
代表可度量（Measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A
代表可實現（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R
代表實現性（Realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T
代表有時限（Timebound），注重完成績效指標的特定限期。
我覺得既然是在設計
部門
,績效主要體現在
工作成果
的實現,工作任務的完成,可以在遵循SMART原則下,
側重點
主要集中在
員工
工作任務的完成上,在設計工作的完成度,工作的創新,和為單位
經濟效益
的創造方面來考慮.

Ⅲ 模具製造行業工資標准

1、月薪3000以下，除了畫圖，加工製造什麼都不懂，方案設計不是自己、結構評審另有其人，模具出了問題有其他人擔當；
2、月薪3000以上6000以下，可以獨立完成從方案到設計，也可以擔當一般問題的解決，但不足以擔當項目負責人；
3、月薪6000以上，負責方案評審和結構評審、負責一些有難度的產品模具設計，精通加工製造裝配，能夠對模具在生產中出現的產品不良做出正確有效的判斷，通常為項目負責人團隊負責人；
4、月薪10000以上，項目乃至部門全面負責人，確定方案報價、制訂標准、團隊建設、責任規劃等部門工作為主，同時又是技術交流指導者

Ⅳ 績效工資是怎麼算的

績效工資計算有以四種方案，如下所示：

1、僅對員工個人既定績效工資額度進行考核和分配：

員工月度實得績效工資=員工既定績效工資額度×員工考核系數

2、在方案一的基礎上考慮與公司總的經營效益掛鉤：

員工月度實得績效工資=員工既定績效工資額度×員工考核系數×公司效益系數

其中，公司效益系數=月公司可分配績效工資總額÷公司既定績效工資總額公司既定績效工資總額=∑(員工既定績效工資額度)

3、在方案二的基礎上再考慮與部門業績掛鉤：

(一)部門績效工資分配(一次分配)

部門月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額/[∑(部門加權價值×部門月度考核系數)]×某 部門加權價值×該部門月度考核系數+某部門月度獎罰金額

(二)員工績效工資分配(二次分配)

員工月度實得績效工資=部門可分配月度績效工資總額/[∑(員工崗位價值系數×該崗位員工人數×員 工月度考核系數)]×某崗位價值系數×該崗位員工月度考核系數+某員工月度獎罰金額

其中，部門加權價值系數=∑(該部門員工崗位價值系數×該崗位員工人數)

4、在方案三的基礎上考慮將部門經理與員工的考核和績效工資分開進行：

該方案中，公司需要從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例(a%)的額度作為部門經理的績 效工資來分配。另外(100-a)%再在員工中進行分配。

(一)部門經理績效工資分配(a%)

某經理月度績效工資=部門經理可分配月度績效工資總額/[∑(各經理崗位價值系數×各經理月度考核 系數)]×該經理崗位價值系數×該經理月度考核系數+某經理月度獎罰金額

其中， 部門經理可分配月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額×a%

a% =∑(部門經理崗位價值系數)÷∑(全部經理和員工崗位價值系數)

(二)員工績效工資分配(100-a)%

根據公司個別部門員工較少，部門業績可能主要由部門經理完成的實際情況，本方案員工績效工 資分配考慮了一次分配和二次分配兩種方案。

(1)一次分配

一次分配要求由公司對所有員工進行統一評價和考核，否則考核系數不可比。

員工月度績效工資=員工可分配月度績效工資總額/[∑(員工崗位價值系數×該崗位員工人數×員工月 度考核系數)]×某崗位價值系數×該崗位員工月度考核系數+某員工月度獎罰金額

如果員工考核交由部門經理做的話，必須按方式三的方式進行二次分配，如果仍然只做一次分配 的話，則只能像方案二一樣，僅能對績效工資理論值進行考核。

員工月度績效工資=員工可分配月度績效工資總額/[∑(員工崗位價值系數×該崗位員工人數)]×某崗 位價值系數×該崗位員工月度考核系數+某員工月度獎罰金額

(2）二次分配

參見方案三。同方案三相比，唯一的區別就是將部門經理的績效工資劃出去了。

(4)模具設計工資績效如何定擴展閱讀：

用馬克思的三種勞動論來說，績效工資主要是根據員工的第三種勞動即凝固勞動來支付工資，是典型的以成果論英雄，以實際的、最終的勞動成果確定員工薪酬的工資制度。

主要有計件工資制、傭金制等形式。績效工資從本義上說，應是根據工作成績和勞動效率。但在實踐中，由於績效的定量不易操作，所以除了計件工資和傭金制外，更多是指依據雇員績效而增發的獎勵性工資。

績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產品數量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標准和管理程序基礎上的工資體系。

參考資料來源：網路--績效工資

Ⅳ 在薪酬設計中，績效工資和基本工資比例是如何確定的

對於薪酬設計，無外乎於固定工資＋浮動工資，而固定工資一般表現為基本工資，互動工資一般表現為績效工資，工資設計的基礎主要是美世倡導的3P。對於基本工資和績效工資佔多少比例的話，要根據每個公司業務和發展階段及企業文化、人才類型的特點而定。以下比例僅供參考：

創業期和高速發展期的企業：浮動工資要多一點，比如基本工資佔40％以下，而績效獎金佔到60％以上，主要是鼓勵創業熱情，以激勵為主。

穩定或者穩定發展的企業，一般可以參照：

普通員工：基本工資和績效獎金從比例為80％和20％；

中基層管理：基本工資和績效獎金從比例為70％和30％～60％和40％；

高層管理：基本工資和績效獎金從比例為60％和40％～40％和60％；

銷售人員：基層比績效工資（傭金、獎金等）佔60％以上，中層和高層績效工資的比例要低一些。

技術人員：基本工資＋績效工資＋項目獎金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些，後者額度要大些。

以上數據僅供參考！

Ⅵ 模具設計師工資多少

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Ⅶ 在薪酬設計中，績效工資和基本工資的比例如何確定

薪酬設計一般是:

固定工資＋浮動工資，而固定工資一般表現為基本工資,互動工資一般表現為績效工資，工資設計的基礎主要是美世倡導的3P。對於基本工資和績效工資佔多少比例的話，要根據每個公司業務和發展階段及企業文化、人才類型的特點而定.以下比例僅供參考：

創業期和高速發展期的企業：浮動工資要多一點，比如基本工資佔40％以下,而績效獎金佔到60％以上，主要是鼓勵創業熱情,以激勵為主。

穩定或者穩定發展的企業,一般可以參照：

普通員工：基本工資和績效獎金從比例為80％和20％；

中基層管理：基本工資和績效獎金從比例為70％和30％～60％和40％；

高層管理：基本工資和績效獎金從比例為60％和40％～40％和60％；

銷售人員：基層比績效工資（傭金、獎金等）佔60％以上，中層和高層績效工資的比例要低一些.

技術人員：基本工資＋績效工資＋項目獎金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些,後者額度要大些。

Ⅷ 我是管人事的，請問如何對小企業的策劃設計人員進行績效考核工資怎麼確定

這個需要根據不同的企業,不同的員工工作內容做不同的對待
請參考下面的文章
由於實力、規模和機構的原因。小企業的人力資源工作比起大公司簡單得多，員工之間和各部門之間及老闆之間溝通比較容易，但由於規范和體制的原因，小企業的人力資源工作更加重要。小企業在人力資源的建設中又很多自身的特點。

首先，小企業的核心領導者往往具有家長式作風，其言行和處事方式往往在企業中留下巨大的烙印，這也是又其本人在企業中的巨大影響力決定的。小企業的員工少，管理架構扁平，不同的員工之間可以便捷的進行溝通。這時也往往決定企業缺乏制度觀念，對待下屬又較多的主觀性和隨意性，績效考核不夠客觀。這並非因為領導人目光短淺或管理修養不高，也是由企業創業期間的特點所決定。馬雲在創業初期，雖然他不懂技術，但是他本人能言擅辯的人格魅力極大的推動了阿里巴巴前期的發展。由於他本人喜歡金庸先生的武俠小說，公司的辦公室甚至是用金庸先生的武俠小說中的名稱來命名的。

第二，在小企業當特別是民營企業中，由於規模小、實力弱，往往以業務為戰略核心來謀求生存和發展，以方面特別依賴於表現突出業務能力優秀的員工，通過高薪重用來吸引人才；同時由於完全以業務量或銷售額衡量員工績效，員工的淘汰比率也非常高，由於缺乏員工對企業文化的認同和職業道德修養以及自我學習和提升的能力的修煉，又可能給企業的發展留下隱患。

第三，迫於生存的壓力，小企業的制度和流程往往不完善，同時企業在激烈的競爭中又有可能隨時應變甚至進行大的戰略調整，變化中求生存的狀態很難讓小企業堅守一個考核標准，先進的考核方法很難用上，所以小企業的用人標准上往往走兩個極端，一方面是通過低工資招聘一些綜合能力較差但比較穩定的員工，藉此在降低成本的同時保持隊伍的穩定，另一方面沒有著意去培養員工，而是通過對員工的不斷招聘和解聘來使用員工大試工期，這也反應了人力資源工作的混亂。

小企業：偏重於激勵的考核制度

由於小企業以業務為事業的主要發展戰略，同時根據小企業任用人才的特點，維護團隊的整體穩定就顯的非常重要，這時就需要制定偏重於激勵的考核制度。綜合目標管理法、360度發饋法、圖表等級評價法、文字敘述評價法、關鍵事件法、專項業績獎勵法等必須根據實際情況綜合靈活運用。目標管理法的核心內容是將所有工作內容目標化，包括對員工工作目標清晰和准確地界定、陳述，制定、指明如何實現目標的行動計劃，讓員工實施行動計劃，衡量目標的實現程度，必要時採取糾正行動建立新目標等。此方法普遍用於對專業人員和管理人員的評價，被大型的集團如聯想、海爾等廣泛採用。目標管理法需要用清晰的語言界定任務，小企業往往處於不斷的變化中，業務的突發性和市場機會的轉移及人力資源等都會有非常大的不確定性。所以目標管理法並不完全適用小企業，由於小企業的人力資源工作大多保證核心成員的穩定性，因此核心成員中的穩定部分可以採用此辦法實施目標管理和評估。360度反饋是通過讓管理人員、同行、客戶、供應商或同事及被評價員工自己填寫有關問卷調查表來反饋員工的工作績效。360度反饋能夠降低小企業的主觀性和隨意性，能客觀反映被考核者的績效、品質及其它。為了保證評估的真實性和公正性，有實力的大公司都會聘請第三方即專業咨詢公司做考評，在人、財、物的投入上較大。因為360度評估法程序多、周期長，小公司應謹慎採用，同時小公司強調重視面對面的交流，因此應謹慎的採用，以免投入過多的精力，確又無法取得好的效果。文字敘述評價法求評價者以文字敘述的形式描述員工績效，對所涉及的話題給出指示。這種方法的缺點是由於評價者不同，文字描述的長度和內容會有極大差異，評價者的寫作技巧也會影響評價，所以這種方法僅適用於標准考核之後，在同等條件下對被考核者的一種概括式的主觀評價。一般在考察晉升員工時，在量化的績效考核表後附帶著文字敘述的評價。文字敘述法最好與圖標等量化工具結合，兼顧評價中的主觀和客觀工作。圖表等級評價法中考核者應根據工作量、工作知識、出勤率、團隊合作等要素對員工綜合評價，通過數字排列和文字描述兩種方式來實現員工的分級定等，但同時由於企業的情況千差萬別，圖表法往往有一個共同缺點，即難以制定評價的要素和表單，不同評價者會對同一項文字描述有會產生分歧的理解，而且對評價標準的確立也會意見不一。所以企業在運用這一客觀性較強的評價方法時，需要在評價標準的制定和選擇上仔細斟酌。關鍵事件法。這種方法要求評價者對發生的事情進行書面紀錄，這些事情應是說明導致被評價員工令人滿意和令人不滿意的績效的工作行為。關鍵事件法的缺點是難以對關鍵事件進行界定，不同的人往往會有不同理解。在小企業中，企業領導最容易用關鍵事件法和重要業績來判斷員工業績的優劣，某項重要業務或某個關鍵的商務談判很可能成為評判員工能力的基本依據。同時由於企業的不斷變化，企業對關鍵事件的判斷並不總是准確的，一次成功也不能說明足以應付所有的情況。

由於小企業的業務導向和強調穩定中謀求發展，無論採用何種考評方法，小企業都應該採用偏重於激勵的薪酬制度，通過穩定人才，培養人才，建立高效的人才隊伍促進公司的發展。

科學適用：小企業業績考核的原則

在小企業的論壇中，強烈的感受到一些小企業希望做強做大。同時也深刻的領悟到以人為本的企業精神。一些具有強烈的科學管理意識的小企業甚至專門請咨詢公司設計考評體系，由於各方面的原因，往往在企業內部引起一定的地震。往往容易出現考評體系存在書本照搬照抄的情況，不適合企業的具體情況; 要麼體系過於復雜，在企業內部根本無法執行，造成了一定的負面影響，員工會認為公司的管理變革只是紙上談兵，打擊了積極性。

對小企業而言，績效考評體系不能他過於復雜，同時要逐步建立科學的程序和制度。結合企業自身的情況確定企業的關鍵考核指標。確立考核制度的准確性與考核程序的流程化;確立考核內容的全面性與考核指標的重點性;確立考核工作的戰略性與公司變化的策略性。

首先，無論制定何種考評制度，都是兼顧企業的戰略性和策略性及現實性的，它是企業長期戰略的體現，所以在討論和制定時應盡量考慮周全，必須充分考慮程序的易行性，這這直接影響到考評的執行力。一般來說，太標准化、太完美的制度都會難以執行，譬如某些企業將考核期和考核方法定得面面俱到，按月考評，單人考評表格加起來有六七張，考核之後的面談也需要兩三天，每個月有近一半的時間都在考評，部門經理和員工都疲於填表談話，哪有時間拓展業務或做本職工作。完善的考評系統固然很理想，但不應適合企業，企業制度設計必須符合公司實情。小公司可以將考核周期設定為一個季度一次或半年一次。

其次，對小企業而言，績效評估必須嚴格依據於公司的業務發展戰略，包括銷售額、利潤、客戶拓展、市場佔有率等。實施中必須偏重於激勵。必須根據公司的業務發展和變化不斷調整變化企業的考評制度。公司領導將企業願景根植於企業的變化發展中。通過聚餐、卡拉OK唱歌或培訓的方式與員工進行面談，積極了解員工的工作狀態，用合適的方式激勵員工，確保員工改正缺點，促進員工的自我成長。

其三、考評制度在執行過程中，必須充分做好和領導的溝通工作。因為小企業的運行中，往往有很多家族人員參與，確保考評執行過程中人人平等。要說服領導改變在執行過程中的隨意性和主觀性。實行制度面前人人平等。營造良好的制度氛圍和學習氛圍。

制度的執行是以兼顧公司利益和個人利益為前提的。在執行過程中，除了告訴員工實行新的考核制度有利於企業成長外，還必須保證企業優勝劣汰，這是古今中外概莫能外的考評趨勢，黝退其幽者，升進其明者，績效考核作為現代人力資源管理的核心內容之一，不僅是淘汰或晉升被考核者，更有激勵與引導員工的作用，實現員工成長與激勵的雙贏，而不是員工受損企業剝削的零和游戲。

各行業的小企業都有很多自身的特點，其規模、技術、實力上都處於成長期，復雜且成本高的績效考核系統並不適合，所以評估系統的宗旨應該是重激勵、重執行性、業務業績引導性和。

至於工資，保底工資是必須的，效益工資說實話不是很公平，而且會導致員工情緒不穩定，嚴重的話可能出現員工頻繁更替，形成惡性循環……
因為員工的工資浮動會很明顯，除非你的批發行效益有增無減，但我想應該會受到季節性的影響吧……或者換句話說，你想到改革員工待遇，說明你的批發行已經出現了星星點點的問題……只是，我作為局外人不是很確定而已……
我有一個小小的建議……僅供參考
保底工資+效益工資+獎金
你也是想調動員工工作的積極性吧……
你也應該想過，批發行生意的好壞應該和員工有著密切的聯系……制定嚴謹的員工管理制度，關鍵是，制定了制度需要去落實，一定要落實，就像「君無戲言」……
厚待員工，讓他感覺到在這里工作很愉快……這樣你會得到很好的工作效率……
有很多相信您都很清楚……
+上獎金這一項，效益工資應該可以實現……
但不要太剋扣……

Ⅸ 模具設計與製造工資

應該是「模具設計與製造專業」。

模具設計與製造專業
模具設計與製造專業指的是模具加工工藝與製作及維修。旨在培養模具設計與製造的高級應用型技術人才，畢業生可從事企業生產所需模具及其工裝的設計與製造，模具裝配與調試、模具企業經營與管理工作。 主要課程有：機械制圖、機械設計與基礎、冷沖模設計與製造、注塑模設計與製造、數控技術與編程、模具加工機械、電工與電子技術、液壓與氣動傳動、金屬切削原理、機械CAD/CAM等。

修學年限：3年

專業核心能力為：
1、冷沖模、塑料模的設計與製造；
2、模具製造設備的安裝、調試、使用和維護；
3、產品的開發設計。

Ⅹ 績效工資怎麼算 如何確定績效工資標准

一、績效工資

什麼是績效工資呢？績效工資又稱績效加薪、獎勵工資或與評估掛鉤的工資，是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣確定崗級，以企業經濟效益和勞動力價位確定工資總量。

以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結合的工資制度。績效工資是以對員工績效的有效考核為基礎，實現將工資與考核結果相掛鉤的工資制度，它的理論基礎就是「以績取酬」。

二、績效工資演算法

績效工資怎麼算呢？首先根據企業凈利潤來制定整體員工工資總額，在根據工資總額制定計件工資與基數。大致是 生產數量×計件工資×基數=績效工資 這是一般公司的計算標准。

三、績效工資標准確定

第一，事業單位的績效評估辦法不能變成簡單「計工分」的形式，要充分體現公平、公正，在規范事業單位工資、津貼制度的同時，逐步形成合理的績效工資水平決定機制、完善的分配激勵機制和健全的分配宏觀調控機制。

其次，績效管理應該更多關注員工內在的積極性，讓他們有發自內心的對單位的熱愛，有發自內心的主人公感覺，有充足的能量，有高度的責任感。

最後，績效工資改革應該規范事業單位本身的經費使用，使得其更專注於「提高公益服務水平」。