模具设计工资绩效如何定

Ⅰ 绩效工资怎么算如何确定绩效工资标准

目前尚无一个行之有效的、各方达成共识的绩效评估办法，这也是绩效工资改革的重点和难点所在。专家普遍认为，首先，事业单位的绩效评估办法不能变成简单“计工分”的形式，要充分体现公平、公正，在规范事业单位工资、津贴制度的同时，逐步形成合理的绩效工资水平决定机制、完善的分配激励机制和健全的分配宏观调控机制。第二，绩效管理应该更多关注员工内在的积极性，让他们有发自内心的对单位的热爱，有发自内心的主人公感觉，有充足的能量，有高度的责任感。第三，绩效工资改革应该规范事业单位本身的经费使用，使得其更专注于“提高公益服务水平”。绩效工资是每个劳动者都非常关心的问题，关系到自身的切身利益。需要明确的是，绩效工资显然是属于工资中的一种，但有别于工资。与每月按时发放的工资不同的是，绩效工资与自身为公司企业创造的经济效益直接挂钩，出台绩效工资的目的显然就是为了激励员工的积极性。

Ⅱ 设计部门的KPI绩效考核如何定制

关键绩效指标
法我记着是要有一个重要的SMART
原则.
SMART
是5
个英文单词首字母的缩写：S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作
指标
，不能笼统；M
代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A
代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R
代表实现性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T
代表有时限（Timebound），注重完成绩效指标的特定限期。
我觉得既然是在设计
部门
,绩效主要体现在
工作成果
的实现,工作任务的完成,可以在遵循SMART原则下,
侧重点
主要集中在
员工
工作任务的完成上,在设计工作的完成度,工作的创新,和为单位
经济效益
的创造方面来考虑.

Ⅲ 模具制造行业工资标准

1、月薪3000以下，除了画图，加工制造什么都不懂，方案设计不是自己、结构评审另有其人，模具出了问题有其他人担当；
2、月薪3000以上6000以下，可以独立完成从方案到设计，也可以担当一般问题的解决，但不足以担当项目负责人；
3、月薪6000以上，负责方案评审和结构评审、负责一些有难度的产品模具设计，精通加工制造装配，能够对模具在生产中出现的产品不良做出正确有效的判断，通常为项目负责人团队负责人；
4、月薪10000以上，项目乃至部门全面负责人，确定方案报价、制订标准、团队建设、责任规划等部门工作为主，同时又是技术交流指导者

Ⅳ 绩效工资是怎么算的

绩效工资计算有以四种方案，如下所示：

1、仅对员工个人既定绩效工资额度进行考核和分配：

员工月度实得绩效工资=员工既定绩效工资额度×员工考核系数

2、在方案一的基础上考虑与公司总的经营效益挂钩：

员工月度实得绩效工资=员工既定绩效工资额度×员工考核系数×公司效益系数

其中，公司效益系数=月公司可分配绩效工资总额÷公司既定绩效工资总额公司既定绩效工资总额=∑(员工既定绩效工资额度)

3、在方案二的基础上再考虑与部门业绩挂钩：

(一)部门绩效工资分配(一次分配)

部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑(部门加权价值×部门月度考核系数)]×某 部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额

(二)员工绩效工资分配(二次分配)

员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑(员工岗位价值系数×该岗位员工人数×员 工月度考核系数)]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额

其中，部门加权价值系数=∑(该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人数)

4、在方案三的基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进行：

该方案中，公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例(a%)的额度作为部门经理的绩 效工资来分配。另外(100-a)%再在员工中进行分配。

(一)部门经理绩效工资分配(a%)

某经理月度绩效工资=部门经理可分配月度绩效工资总额/[∑(各经理岗位价值系数×各经理月度考核 系数)]×该经理岗位价值系数×该经理月度考核系数+某经理月度奖罚金额

其中， 部门经理可分配月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额×a%

a% =∑(部门经理岗位价值系数)÷∑(全部经理和员工岗位价值系数)

(二)员工绩效工资分配(100-a)%

根据公司个别部门员工较少，部门业绩可能主要由部门经理完成的实际情况，本方案员工绩效工 资分配考虑了一次分配和二次分配两种方案。

(1)一次分配

一次分配要求由公司对所有员工进行统一评价和考核，否则考核系数不可比。

员工月度绩效工资=员工可分配月度绩效工资总额/[∑(员工岗位价值系数×该岗位员工人数×员工月 度考核系数)]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额

如果员工考核交由部门经理做的话，必须按方式三的方式进行二次分配，如果仍然只做一次分配 的话，则只能像方案二一样，仅能对绩效工资理论值进行考核。

员工月度绩效工资=员工可分配月度绩效工资总额/[∑(员工岗位价值系数×该岗位员工人数)]×某岗 位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额

(2）二次分配

参见方案三。同方案三相比，唯一的区别就是将部门经理的绩效工资划出去了。

(4)模具设计工资绩效如何定扩展阅读：

用马克思的三种劳动论来说，绩效工资主要是根据员工的第三种劳动即凝固劳动来支付工资，是典型的以成果论英雄，以实际的、最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制度。

主要有计件工资制、佣金制等形式。绩效工资从本义上说，应是根据工作成绩和劳动效率。但在实践中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资和佣金制外，更多是指依据雇员绩效而增发的奖励性工资。

绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。

参考资料来源：网络--绩效工资

Ⅳ 在薪酬设计中，绩效工资和基本工资比例是如何确定的

对于薪酬设计，无外乎于固定工资＋浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，互动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3P。对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。以下比例仅供参考：

创业期和高速发展期的企业：浮动工资要多一点，比如基本工资占40％以下，而绩效奖金占到60％以上，主要是鼓励创业热情，以激励为主。

稳定或者稳定发展的企业，一般可以参照：

普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80％和20％；

中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70％和30％～60％和40％；

高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60％和40％～40％和60％；

销售人员：基层比绩效工资（佣金、奖金等）占60％以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。

技术人员：基本工资＋绩效工资＋项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。

以上数据仅供参考！

Ⅵ 模具设计师工资多少

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Ⅶ 在薪酬设计中，绩效工资和基本工资的比例如何确定

薪酬设计一般是:

固定工资＋浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资,互动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3P。对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定.以下比例仅供参考：

创业期和高速发展期的企业：浮动工资要多一点，比如基本工资占40％以下,而绩效奖金占到60％以上，主要是鼓励创业热情,以激励为主。

稳定或者稳定发展的企业,一般可以参照：

普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80％和20％；

中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70％和30％～60％和40％；

高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60％和40％～40％和60％；

销售人员：基层比绩效工资（佣金、奖金等）占60％以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些.

技术人员：基本工资＋绩效工资＋项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些,后者额度要大些。

Ⅷ 我是管人事的，请问如何对小企业的策划设计人员进行绩效考核工资怎么确定

这个需要根据不同的企业,不同的员工工作内容做不同的对待
请参考下面的文章
由于实力、规模和机构的原因。小企业的人力资源工作比起大公司简单得多，员工之间和各部门之间及老板之间沟通比较容易，但由于规范和体制的原因，小企业的人力资源工作更加重要。小企业在人力资源的建设中又很多自身的特点。

首先，小企业的核心领导者往往具有家长式作风，其言行和处事方式往往在企业中留下巨大的烙印，这也是又其本人在企业中的巨大影响力决定的。小企业的员工少，管理架构扁平，不同的员工之间可以便捷的进行沟通。这时也往往决定企业缺乏制度观念，对待下属又较多的主观性和随意性，绩效考核不够客观。这并非因为领导人目光短浅或管理修养不高，也是由企业创业期间的特点所决定。马云在创业初期，虽然他不懂技术，但是他本人能言擅辩的人格魅力极大的推动了阿里巴巴前期的发展。由于他本人喜欢金庸先生的武侠小说，公司的办公室甚至是用金庸先生的武侠小说中的名称来命名的。

第二，在小企业当特别是民营企业中，由于规模小、实力弱，往往以业务为战略核心来谋求生存和发展，以方面特别依赖于表现突出业务能力优秀的员工，通过高薪重用来吸引人才；同时由于完全以业务量或销售额衡量员工绩效，员工的淘汰比率也非常高，由于缺乏员工对企业文化的认同和职业道德修养以及自我学习和提升的能力的修炼，又可能给企业的发展留下隐患。

第三，迫于生存的压力，小企业的制度和流程往往不完善，同时企业在激烈的竞争中又有可能随时应变甚至进行大的战略调整，变化中求生存的状态很难让小企业坚守一个考核标准，先进的考核方法很难用上，所以小企业的用人标准上往往走两个极端，一方面是通过低工资招聘一些综合能力较差但比较稳定的员工，借此在降低成本的同时保持队伍的稳定，另一方面没有着意去培养员工，而是通过对员工的不断招聘和解聘来使用员工大试工期，这也反应了人力资源工作的混乱。

小企业：偏重于激励的考核制度

由于小企业以业务为事业的主要发展战略，同时根据小企业任用人才的特点，维护团队的整体稳定就显的非常重要，这时就需要制定偏重于激励的考核制度。综合目标管理法、360度发馈法、图表等级评价法、文字叙述评价法、关键事件法、专项业绩奖励法等必须根据实际情况综合灵活运用。目标管理法的核心内容是将所有工作内容目标化，包括对员工工作目标清晰和准确地界定、陈述，制定、指明如何实现目标的行动计划，让员工实施行动计划，衡量目标的实现程度，必要时采取纠正行动建立新目标等。此方法普遍用于对专业人员和管理人员的评价，被大型的集团如联想、海尔等广泛采用。目标管理法需要用清晰的语言界定任务，小企业往往处于不断的变化中，业务的突发性和市场机会的转移及人力资源等都会有非常大的不确定性。所以目标管理法并不完全适用小企业，由于小企业的人力资源工作大多保证核心成员的稳定性，因此核心成员中的稳定部分可以采用此办法实施目标管理和评估。360度反馈是通过让管理人员、同行、客户、供应商或同事及被评价员工自己填写有关问卷调查表来反馈员工的工作绩效。360度反馈能够降低小企业的主观性和随意性，能客观反映被考核者的绩效、品质及其它。为了保证评估的真实性和公正性，有实力的大公司都会聘请第三方即专业咨询公司做考评，在人、财、物的投入上较大。因为360度评估法程序多、周期长，小公司应谨慎采用，同时小公司强调重视面对面的交流，因此应谨慎的采用，以免投入过多的精力，确又无法取得好的效果。文字叙述评价法求评价者以文字叙述的形式描述员工绩效，对所涉及的话题给出指示。这种方法的缺点是由于评价者不同，文字描述的长度和内容会有极大差异，评价者的写作技巧也会影响评价，所以这种方法仅适用于标准考核之后，在同等条件下对被考核者的一种概括式的主观评价。一般在考察晋升员工时，在量化的绩效考核表后附带着文字叙述的评价。文字叙述法最好与图标等量化工具结合，兼顾评价中的主观和客观工作。图表等级评价法中考核者应根据工作量、工作知识、出勤率、团队合作等要素对员工综合评价，通过数字排列和文字描述两种方式来实现员工的分级定等，但同时由于企业的情况千差万别，图表法往往有一个共同缺点，即难以制定评价的要素和表单，不同评价者会对同一项文字描述有会产生分歧的理解，而且对评价标准的确立也会意见不一。所以企业在运用这一客观性较强的评价方法时，需要在评价标准的制定和选择上仔细斟酌。关键事件法。这种方法要求评价者对发生的事情进行书面纪录，这些事情应是说明导致被评价员工令人满意和令人不满意的绩效的工作行为。关键事件法的缺点是难以对关键事件进行界定，不同的人往往会有不同理解。在小企业中，企业领导最容易用关键事件法和重要业绩来判断员工业绩的优劣，某项重要业务或某个关键的商务谈判很可能成为评判员工能力的基本依据。同时由于企业的不断变化，企业对关键事件的判断并不总是准确的，一次成功也不能说明足以应付所有的情况。

由于小企业的业务导向和强调稳定中谋求发展，无论采用何种考评方法，小企业都应该采用偏重于激励的薪酬制度，通过稳定人才，培养人才，建立高效的人才队伍促进公司的发展。

科学适用：小企业业绩考核的原则

在小企业的论坛中，强烈的感受到一些小企业希望做强做大。同时也深刻的领悟到以人为本的企业精神。一些具有强烈的科学管理意识的小企业甚至专门请咨询公司设计考评体系，由于各方面的原因，往往在企业内部引起一定的地震。往往容易出现考评体系存在书本照搬照抄的情况，不适合企业的具体情况; 要么体系过于复杂，在企业内部根本无法执行，造成了一定的负面影响，员工会认为公司的管理变革只是纸上谈兵，打击了积极性。

对小企业而言，绩效考评体系不能他过于复杂，同时要逐步建立科学的程序和制度。结合企业自身的情况确定企业的关键考核指标。确立考核制度的准确性与考核程序的流程化;确立考核内容的全面性与考核指标的重点性;确立考核工作的战略性与公司变化的策略性。

首先，无论制定何种考评制度，都是兼顾企业的战略性和策略性及现实性的，它是企业长期战略的体现，所以在讨论和制定时应尽量考虑周全，必须充分考虑程序的易行性，这这直接影响到考评的执行力。一般来说，太标准化、太完美的制度都会难以执行，譬如某些企业将考核期和考核方法定得面面俱到，按月考评，单人考评表格加起来有六七张，考核之后的面谈也需要两三天，每个月有近一半的时间都在考评，部门经理和员工都疲于填表谈话，哪有时间拓展业务或做本职工作。完善的考评系统固然很理想，但不应适合企业，企业制度设计必须符合公司实情。小公司可以将考核周期设定为一个季度一次或半年一次。

其次，对小企业而言，绩效评估必须严格依据于公司的业务发展战略，包括销售额、利润、客户拓展、市场占有率等。实施中必须偏重于激励。必须根据公司的业务发展和变化不断调整变化企业的考评制度。公司领导将企业愿景根植于企业的变化发展中。通过聚餐、卡拉OK唱歌或培训的方式与员工进行面谈，积极了解员工的工作状态，用合适的方式激励员工，确保员工改正缺点，促进员工的自我成长。

其三、考评制度在执行过程中，必须充分做好和领导的沟通工作。因为小企业的运行中，往往有很多家族人员参与，确保考评执行过程中人人平等。要说服领导改变在执行过程中的随意性和主观性。实行制度面前人人平等。营造良好的制度氛围和学习氛围。

制度的执行是以兼顾公司利益和个人利益为前提的。在执行过程中，除了告诉员工实行新的考核制度有利于企业成长外，还必须保证企业优胜劣汰，这是古今中外概莫能外的考评趋势，黝退其幽者，升进其明者，绩效考核作为现代人力资源管理的核心内容之一，不仅是淘汰或晋升被考核者，更有激励与引导员工的作用，实现员工成长与激励的双赢，而不是员工受损企业剥削的零和游戏。

各行业的小企业都有很多自身的特点，其规模、技术、实力上都处于成长期，复杂且成本高的绩效考核系统并不适合，所以评估系统的宗旨应该是重激励、重执行性、业务业绩引导性和。

至于工资，保底工资是必须的，效益工资说实话不是很公平，而且会导致员工情绪不稳定，严重的话可能出现员工频繁更替，形成恶性循环……
因为员工的工资浮动会很明显，除非你的批发行效益有增无减，但我想应该会受到季节性的影响吧……或者换句话说，你想到改革员工待遇，说明你的批发行已经出现了星星点点的问题……只是，我作为局外人不是很确定而已……
我有一个小小的建议……仅供参考
保底工资+效益工资+奖金
你也是想调动员工工作的积极性吧……
你也应该想过，批发行生意的好坏应该和员工有着密切的联系……制定严谨的员工管理制度，关键是，制定了制度需要去落实，一定要落实，就像“君无戏言”……
厚待员工，让他感觉到在这里工作很愉快……这样你会得到很好的工作效率……
有很多相信您都很清楚……
+上奖金这一项，效益工资应该可以实现……
但不要太克扣……

Ⅸ 模具设计与制造工资

应该是“模具设计与制造专业”。

模具设计与制造专业
模具设计与制造专业指的是模具加工工艺与制作及维修。旨在培养模具设计与制造的高级应用型技术人才，毕业生可从事企业生产所需模具及其工装的设计与制造，模具装配与调试、模具企业经营与管理工作。 主要课程有：机械制图、机械设计与基础、冷冲模设计与制造、注塑模设计与制造、数控技术与编程、模具加工机械、电工与电子技术、液压与气动传动、金属切削原理、机械CAD/CAM等。

修学年限：3年

专业核心能力为：
1、冷冲模、塑料模的设计与制造；
2、模具制造设备的安装、调试、使用和维护；
3、产品的开发设计。

Ⅹ 绩效工资怎么算 如何确定绩效工资标准

一、绩效工资

什么是绩效工资呢？绩效工资又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量。

以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。绩效工资是以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩的工资制度，它的理论基础就是“以绩取酬”。

二、绩效工资算法

绩效工资怎么算呢？首先根据企业净利润来制定整体员工工资总额，在根据工资总额制定计件工资与基数。大致是 生产数量×计件工资×基数=绩效工资 这是一般公司的计算标准。

三、绩效工资标准确定

第一，事业单位的绩效评估办法不能变成简单“计工分”的形式，要充分体现公平、公正，在规范事业单位工资、津贴制度的同时，逐步形成合理的绩效工资水平决定机制、完善的分配激励机制和健全的分配宏观调控机制。

其次，绩效管理应该更多关注员工内在的积极性，让他们有发自内心的对单位的热爱，有发自内心的主人公感觉，有充足的能量，有高度的责任感。

最后，绩效工资改革应该规范事业单位本身的经费使用，使得其更专注于“提高公益服务水平”。