㈠ 精細化講的到底是什麼
精細化管理是一種理念，一種文化。它是源於發達國家（日本20世紀50年代）的一種企業管理理念，它是社會分工的精細化，以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求，是建立在常規管理的基礎上，並將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所佔用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。現代管理學認為，科學化管理有三個層次：第一個層次是規范化，第二層次是精細化，第三個層次是個性化。
精細化管理起源
被譽為科學管理之父的泰勒，早年做過學徒， 科學管理之父泰勒最早提出精細化管理思想後來不斷從雜工、技工、技師、維修工長一路成長為總工程師。1881年，25歲的泰勒在鋼鐵工廠工作期間，通過對工人操作動作的研究和分析，消除不必要的動作，改正錯誤的動作，確定合理的操作方法，選定合適的工具……這些讓泰勒總結出來一套合理的操作方法和工具培訓工人，使大多數人都能達到超過定額。1911年，泰勒發表了《科學管理原理》一書，這是世界上第一本精細化管理著作。
二次世界大戰後，企業規模的擴大，生產技術日趨復雜，產品更新換代周期縮短，生產協作要求更高。在這種情況下，對企業經營者管理提出了更加精細化的要求。於是，包括決策理論、運籌學、系統工程在內的很多理論被引用入經濟管理領域。這些理論和方法以決策過程為著眼點，特別注重定量分析與數學的應用，以及系統結構與整體協調，所以被稱為管理科學。
後來，日本的精益生產思想對精細化管理思想的形成都有相當的影響。
有意思的是，管理的理論往往形成於美國，而在日本得到應用、普及開花和結果.....在質量管理方面也是如此。美國有管理兩位大師，朱蘭和戴明。他們的管理理論也是如此。
精細化管理方法
1.各就各位，建立專業化的崗位職責體系。
在企業管理過程中，發現幾乎所有的企業在組織架構、崗位職責方面非常混亂，導致企業管理無序、扯皮、推諉、內耗，老闆頭痛、經理人員煩惱、員工抱怨，效率低下。如何根除這些管理頑症呢？答案很簡單：首先是組建適應企業發展的組織架構，其次界定清晰各部門的職責，再次把各個部門的職責細分到各個崗位。怎麼細分？用《崗位職責指導書》細分。然而為什麼一些企業編制了崗位職責指導書，管理頑症依然如故呢？ 原因之一是《崗位職責指導書》「千崗一面」，大同小異，泛泛而談，沒有結合業務流程專業化、具體性描述崗位的工作權責，這樣的指導書成為一紙空文。企業所需要的不僅僅是「崗位職責說明書」，更需要的是能夠實實在在「指導」不同崗位的員工履行職責、開展工作的規范指引。原因之二是沒有緊密結合細化的權責提煉出合理的、量化的考核指標。崗位職責與績效考評純粹是「兩張皮」，中看不中用。應該把崗位績效指標作為「崗位指導書」的重要組成部分，解決「如何評價」問題，即明確員工績效評價指標有哪些，績效目標值是多少，各項指標的權重有多大，評價期有多長，對不能量化的指標，則應設計具有個性化的態度及能力指標。如對房地產企業而言，風險最大的環節是項目前期的拿地，所以對負責前期工作的開發部及其所屬崗位的職責考核重點是「風險控制」；考核生產部及其所屬崗位職責的重點是「生產質量」和「交期」；實現「利潤」最關鍵的部門是營銷部，所以營銷部及其所屬崗位職責考核的重點是「銷售量」和「銷售進度」；對公司「品牌」貢獻度最大的是「業務部」， 業務部職責考核的重點是「服務質量」和「客戶滿意度」。
2.各干各事，建立目標管理體系。
《崗位職責指導書》給每一位員工明確定位，明確了績效考評的標准，構成績效管理的前提條件。但是，這些都是靜態的，單靠這些考評還遠遠不夠，因為考評的核心內容是「考什麼」。應該考核各個崗位的工作計劃與目標完成情況，即各有各的任務，各自干好各自的事，這是創造業績的關鍵點。 企業需要建立一套精細化的運營管理系統。企業需要通過建立一條以「5年戰略目標—3年經營規劃——年度經營計劃—年度績效考核體系」為主線的戰略目標管理體系，將戰略發展目標層層分解，直至可以進行量化考核的績效指標。公司的戰略思想最終通過年度績效考核體系落實到各個部門、各位員工身上。為了實時監控和及時調整戰略和經營規劃，企業必須建立一套計劃/目標監控體系，通過周、月度、季度、半年度和年度的系列檢查反饋和總結，使公司各個層面的管理者都能及時掌握與自己相關的信息，並提前對下一步的工作做出調整和安排。通過這兩套系統，將由上至下的戰略制定與實施過程和由下至上的經營反饋過程很好地結合在一起。
3.各考各評，建立科學的考評體系。
「各考各評」包含的理念是員工自我對比、自我考評，不搞橫向攀比，不搞上級「判官考評」。要做到「公平、公正、公開」這一點，需要精細化的操作體系。具體操作方法中強調兩條原則：最大限度保證考評的客觀、公正、全面；強調參與、互動、雙贏，重在績效改進、能力提高。
4.各拿各錢，建立考評結果應用體系。
績效管理是一個完整的體系，環環相扣，缺一不可。考核結果應用是最重要一個環節：如果考核結果不與員工獎勵、任用掛鉤，績效考核將毫無意義。核心是利用「分配」與「任用」兩大手段，原則是要有很強的個性特徵，做到各拿各錢，各得其所。 Yintl（長松咨詢）認為，精細化管理是一種管理理念，一種管理文化，其以「精、准、細、嚴」為基本原則，通過提升改造員工素質，加強企業內部控制，強化鏈接協作管理，從而從整體上提升企業整體效益。 精細化不能單從字面來理解，其包含了以下四個方面特徵： 1、精是做精，求精，追求最佳、最優。 2、準是准確、准時。 3、 細是做細，具體是把工作做細，管理做細，流程管細。 4、嚴就是執行，主要體現對管理制度和流程的執行與控制。
㈡ 鋼鐵業將怎樣適應《中國製造2025》總體要求
就是將鋼鐵製造流程與互聯網高度融合，形成一個全世界的資源，全世界的技術，全世界的市場，全世界的客戶，高效率的工藝，低消耗的能耗，低排放的環保。「互聯網+」與鋼鐵如何融合
原創 2016-07-27 《中國冶金報》 冶金傳媒
《中國冶金報》記者 郭俊國
在經濟發展新常態下，「互聯網+」與鋼鐵應當有怎樣的「親密接觸」？「互聯網+」在鋼鐵行業有著怎樣的新任務？鋼鐵行業發展的新動能是什麼？鋼鐵行業電子商務創新發展應當有怎樣的新思考？
帶著這些問題，7月23日，在由中國冶金報社主辦的2016（第二屆）中國鋼鐵產業鏈電商高峰論壇上，工信部信息化和軟體服務業司副司長安筱鵬詳細解讀了「互聯網+」助力鋼鐵行業供給側結構性改革的新任務、新動能和新思考。
新任務：推進鋼鐵行業供給側結構性改革
「鋼鐵行業的供給側結構性改革，要考慮『三去一降一補』，同時考慮如何培育新的動能。」安筱鵬表示，推動鋼鐵行業與互聯網的融合是促進形成新動能的重要的手段和途徑。
安筱鵬指出，《國務院關於深化製造業與互聯網融合發展的指導意見》明確，製造業是國民經濟的主體，是實施「互聯網+」行動的主戰場。具體來講，在互聯網與各個環節的融合中，製造是關鍵環節，製造業是主戰場，製造企業是主力軍，構建一個智能製造的生態系統是制高點。
互聯網有自身的發展規律。目前互聯網正在從消費環節向製造環節擴散，遵循由易到難的規律，從人人互聯到人物互聯，再到物物互聯。目前，工業互聯網的發展面臨著挑戰，傳統的工業網路是各自封閉、諸侯割據的；同時，工業互聯網也面臨著思維方式的碰撞，互聯網與製造業的融合帶來了新舊思維的碰撞和新舊秩序的更替，以及新規則的重建。
安筱鵬分析認為，從互聯網與消費領域和製造領域的融合的特徵來說，消費環節更多的是價值傳遞，製造環節更多的是價值創造；消費領域的融合帶來的是交易效率的提高，製造領域融合帶來的是生產效率的提升；消費領域既要考慮「踩剎車」又要考慮「踩油門」，處理好業務創新與加強監管的關系，製造領域與互聯網融合，更多的是如何鼓勵、支持，更多的是考慮如何「踩油門」的問題；消費領域的融合關繫到各種社會利益如何調整，製造領域的融合將帶來國際巨頭傳統勢力范圍的重構；消費領域活躍主體主要是互聯網企業，而製造與互聯網融合的主力軍仍是製造企業。
新動能：深化鋼鐵行業與互聯網融合發展
安筱鵬介紹，從2009年開始，工信部對29個行業的兩化融合水平進行了分期分批的評估。基於評估的結果、經驗和結論，工信部組織編制了《工業企業信息化和工業化融合評估規范》（以下簡稱《評估規范》）。基於《評估規范》，企業兩化融合水平分成了基礎建設階段、單項應用階段、綜合集成階段和協同創新階段4個階段。在《評估規范》中，綜合集成是企業兩化融合邁向中高級階段的標志，其中，包括產品設計與製造集成管理、經營管理與生產控制的集成管理、產供銷的集成管理、財務與業務的集成管理、決策支持的集成管理等方面。
綜合集成是推進兩化融合的核心理念，德國的工業4.0的核心理念也是推進企業橫向集成、縱向集成、端到端集成。因此，工業4.0和兩化融合在核心理念、主要任務和具體做法等諸多方面，是殊途同歸、如出一轍、異曲同工的。
深化製造業與互聯網融合是當前兩化深度融合的主要任務。「過去幾年，鋼鐵行業大企業的信息化水平走在了相關行業的前列。」安筱鵬結合工信部兩化融合服務平台上5萬多家製造企業兩化融合的評估數據，詳細介紹了中國鋼鐵行業在這方面的進展情況和主要特點。
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一是鋼鐵行業基礎自動化全面普及，已成為新技術、新產品、新工藝持續創新的基礎。裝備和工藝信息化水平是提升產品創新能力、提高產品質量、保證生產過程優化控制的關鍵環節，產品創新能力的提升越來越依賴信息技術支撐下的新工藝、新流程、新設備和新技術。中國鋼鐵行業基礎自動化在燒結、煉鐵、煉鋼等主要生產工序和流程中應用已得到廣泛普及，關鍵工序數控化率、生產設備數字化率分別達到64%、47%。
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二是鋼鐵行業精細化、集約化管理水平大幅提升，提高了企業經營決策質量。信息技術正融入鋼鐵行業的生產、經營、管理、營銷等各個環節，其能源管理和質量管理普及率明顯高於其他傳統行業，企業資源管理和製造執行系統在重點企業全面普及，信息技術和信息資源已經成為鋼鐵工業裝備、工業能力、工業素質、工業活動的內生要素，實現了決策的及時、高效和科學。
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三是鋼鐵行業的大型企業整體處於單項覆蓋向集成提升發展的階段，綜合效益開始體現。「綜合集成是企業邁向中高級階段的重要標志。」安筱鵬表示，從行業整體的兩化融合水平來看，鋼鐵行業在傳統行業中，大概處於中游水平。企業的信息化投入與收益之間是有階段性的，企業的信息化建設只有從單項應用邁進綜合集成之後，企業信息化的收益才會呈現指數化的增長。
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四是鋼鐵行業大型企業智能製造就緒度高。根據中國兩化融合服務聯盟發布的全國企業兩化融合發展數據地圖報告，企業智能製造就緒度是指智能製造就緒企業與全部企業的比率。其中，智能製造就緒企業是指同時滿足關鍵工序數控化率不小於50%、實現管控集成和產供銷集成，處於集成提升或創新突破階段的企業。鋼鐵行業大型企業智能製造就緒度為14%，在10個傳統行業中位居前列（僅次於汽車工業）。
新思考：推動鋼鐵行業電子商務創新發展
安筱鵬介紹，工信部也在推動製造業與互聯網融合試點示範，並從供給側的角度來考慮如何在製造企業的「雙創」平台、工業大數據服務平台、工業電子商務平台、行業系統解決方案和信息物理系統等方面推動和支撐製造企業的研發設計、生產製造、經營管理和營銷服務，特別是工信部准備推動工業電子商務的試點示範，重點在兩個方面，其一是製造企業自身的銷售采購平台，其二是工業電子商務的第三方平台。
關於如何推動鋼鐵行業電子商務的創新發展，安筱鵬提出了以下建議：
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一是加速普及在線采購，構建高效、透明、協同、低成本的新型采購體系。在線采購可提高企業采購效率，降低采購成本，是降成本的重要手段。同時，電子商務已經成為鋼鐵企業增強市場開拓能力和客戶服務能力的重要手段。
根據中國兩化融合服務平台上5萬多家製造企業兩化融合的評估數據，目前，鋼鐵行業大型企業在線采購額佔比為18.19%，中型企業為32.74%，遠高於小型企業的14.21%。但與此同時，鋼鐵行業大企業在線采購額占采購額的比例（18.19%），在鋼鐵、建材（21.5%）、醫葯（22.3%）、采礦業（24.3%）、石化（36.2%）、機械（28.6%）六大行業中，比例最小，仍有很大的提升空間。
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二是推動線上線下銷售一體化，建立以客戶為中心的產銷一體化營銷體系。隨著客戶對交貨周期、產品質量、庫存配送要求越來越高，鋼鐵產業正在從以生產為中心向以客戶為中心轉變。建立產銷一體化的營銷體系，是快速響應市場變化、去庫存的有效手段，並已成為鋼鐵企業核心競爭力的重要組成部分。
與大企業已建立起的完整的線下銷售網路體系相比，中小企業對線上銷售網路體系的需求更加迫切，線下渠道向線上渠道轉型的步伐更快。目前，鋼鐵行業網上銷售率平均為14.45%。其中，大型企業為12.77%，中型企業為16.68%，小型企業為17.97%。
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三是積極培育第三方電子商務交易平台，推動傳統鋼貿流通體系變革。當前，鋼鐵第三方電子商務平台迅猛發展。據有關機構統計，截至2015年底，我國鋼鐵電子商務平台已累計300餘家，在全國大宗商品電子商務平台中佔比48%。在成交量1000萬噸以上的鋼貿商中，第三方平台交易量超過70%。第三方交易平台推動鋼廠直營，促進生產流通一體化；跨越多級代理商，大幅縮減鋼鐵流通層級，簡化交易過程；融合物流、加工、金融等多方服務主體，實現商流、資金流、信息流的統一，加快構築新型鋼鐵流通生態圈。
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四是引導電子商務平台從「產品」交易向「能力」交易轉變，構建產業新生態。互聯網拓展了交易的空間和對象，降低了交易的成本，實現從信息交互的互聯網到產品交易的互聯網，再到能力交易的互聯網的轉變。信息技術的發展，尤其是移動互聯網的發展解決了能力交易的交易主體（誰和誰交易）、交易對象（交易什麼）和交易過程（怎麼交易）3個最基本的問題。要積極推動鋼鐵行業與互聯網融合發展，促進交易對象從產品向能力拓展，有效提高閑置設備、空間、人員的利用率，積極化解過剩產能，促進鋼企服務化轉型；同時使大量中小企業可以低成本、低門檻地使用一些更優質的製造資源，加快形成大中小企業協同共進的新型生產體系。
安筱鵬認為，對於鋼鐵行業的第三方交易平台，未來的發展有3個階段：第一個階段，通過流通環節的電商化構建新型的鋼鐵流通體系；第二個階段，引進製造環節的互聯網化，鋼鐵行業實現生產、加工、物流的智能化，並與電商的數據進行對接，實現加工配送等能力的在線交易；第三個階段，隨著技術、數據、業務流程以及組織結構的不斷優化和發展，會出現一個面向新型能力、面向上下游企業提供解決方案的新的產業生態。
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五是培育定製化生產等新型能力，催生鋼鐵行業轉型升級的新動能。定製化生產是工業4.0的邏輯起點。安筱鵬表示，面對鋼鐵行業當前供大於求、產能過剩的的形勢，在市場競爭加劇的背景下，需要加快培育鋼鐵行業定製化等新業態、新模式，這也是去產能、去庫存的重要手段。鋼企要提高附加值高、製造周期長、工藝要求復雜的汽車板、家電薄板、不銹鋼板、硅鋼片等產品的製造水平和供給能力，建立面向市場、以用戶需求為導向的個性化生產組織體系，根據產品市場行情和盈利水平，調整產品結構，優化配料，快速生產出滿足客戶需求的產品，縮短交貨周期，提高產品質量，優化庫存配送，提高市場應變能力。
㈢ 什麼是精細化管理
最新統計，今年上半年工商銀行境內外機構實現經營利潤416億元，同比增加28億元。作為其境內規模最大的一級分行，工行北京分行上半年實現本外幣經營利潤60.55億元，同比增加3.25億元，增幅5.67％。
「工行的股份制改造給我們帶來了前所未有的機遇，」工行北京分行黨委書記、行長易會滿如是說。他表示，在這種機遇面前，最終決定其盈利能力和市場競爭力的關鍵還取決於內部經營機制的不斷完善。實施精細化管理，注重業務協調發展，是工行北京分行經營利潤增長迅速、業務結構不斷優化的根本所在。
精細化是相對於粗放型經營而言。過去，國有商業銀行曾經以市場佔有份額多、存貸款總量大等而自豪。只重視資源投入，忽視結構調整，不講投入產出，走的是依靠規模和信貸擴張的路子。隨著金融業的對外開放和國有商業銀行股份制改造的加快進行，我們看到，「精細化」已經被越來越多的金融機構所重視。工行北京分行打造精細化管理的「四大系統工程」就十分有特色。記者在采訪中了解到，包括了不斷優化操作流程、強化內控風險防範、精算成本約束、創新技術手段的這四項工程已經在其業務發展中起到了「頂樑柱」的作用。
不斷強化流程操作和規范管理的核心是增強審批的科學性，提高審批的科技含量。工行北京分行的做法是規范信貸審批制度，簡化信貸評級操作流程，調整公司信貸業務構架，並從今年年初建立了實時監控存款數字變化的工作制度。分行按日採集存款數據，按旬分析各支行存款變化原因，以流程和制度促進零售業務的發展。截至6月末，全行人民幣儲蓄存款余額2803.07億元，人民幣存量在北京地區四家國有商業銀行中佔比超過58%，新增存款佔比47%，同比提高6個百分點，增量、存量繼續保持同業首位。
建立嚴密的內控體系，完善相應的內控措施，是確保銀行依法合規經營和創新發展的內在需要。工行北京分行高度重視內控體系建設，不斷深化和完善內控制度，切實將其作為一項「生命工程」和「健康工程」。例如，對客戶特別是潛在風險客戶逐戶進行關聯信息排查，理清關聯客戶「關系樹」，建立關聯客戶資料庫。同時將以前的以行業管理為主的分戶到人管理模式改為以「關系樹」管理為主，「關系樹」管理和行業管理相結合的分戶到人管理模式，在經營中起到了重要的作用。
還有細化成本管理，更新技術手段，都是精細化管理中的重要內容。這些制度的實施強化了資產負債分析與管理，有效屏蔽了高風險貸款，對穩定增量貸款質量、提高工作效率、嚴格控制投入產出等起到了重要作用。
我們看到，科技含量、生命、健康、安全等概念一再出現，而這些，正是現代化金融企業在經營中必不可少的。對此，業內人士評論說，優質、高效的內部管理機制，正是我國商業銀行所缺乏的，抓住了這一點，可以確保銀行業務平穩、均衡增長，同時也是抵禦和化解風險的有效措施，而這也是我國金融改革的大勢所要求的。
1997年亞洲國家發生金融危機後，我國政府推出了一系列國有商業銀行改革措施，其中重要的一項就是加強內部管理和風險控制建設。此後，國有商業銀行市場化進程有了進步，但總體上看，國有商業銀行的經營管理現狀，還遠遠不能適應市場經濟發展的要求。
2003年底，黨中央、國務院決定，選擇中行和建設銀行進行股份制改革試點，今年又決定對工行實施股份制改造。此次股份制改革，將從根本上改善國有商業銀行的經營狀況，實現國有商業銀行從傳統體制向現代企業制度的歷史性轉變。國有商業銀行股份制改革的目標更明確了：在加入世界貿易組織過渡期內，將大多數國有商業銀行改造成資本充足、內控嚴密、運營安全、服務和效益良好、具有國際競爭力的現代化股份制商業銀行。實現公司治理改革是其中最關鍵的內容，即根據現代企業制度的要求和國際先進銀行的實踐經驗，對銀行的經營管理體制和內部運行機制進行改造。目前，中行、建行已初步建立了股份公司所要求的公司治理框架，但要想真正成為規范的上市公司，還需要加緊練好「內功」，規范公司治理運作，加強內部管理，為實現真正轉制、規范上市做好准備。
正是在這樣一個大的背景之下，作為剛開始進入股份制改造軌道的工商銀行，准備工作就顯得更加重要。而這種准備工作不光在總行，其分行一級的主動應對將起到重要的作用。工行北京分行精細化管理的「四大系統工程」正適應了公司治理建設中加強內部管理和風險控制的需要，並實實在在地提高自己的競爭力，包括資本、管理、技術、產品、服務及網路的競爭力，這對於今後工行整體深化改革乃至國有商業銀行分支機構的改革都很有啟示。
㈣ 什麼是精細化管理
精細化管理是一種理念，一種文化。它是源於發達國家（日本20世紀50年代）的一種企業管理理念，它是社會分工的精細化，以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求，是建立在常規管理的基礎上，並將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所佔用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。現代管理學認為，科學化管理有三個層次：第一個層次是規范化，第二層次是精細化，第三個層次是個性化。
精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職。第一次就把工作做到位，工作要日清日結，每天都要對當天的情況進行檢查，發現問題及時糾正，及時處理等等。 精細管理是整個企業運行的核心工程。企業要做強，需要有效運用文化精華、技術精華、智慧精華等來指導、促進企業的發展。只有深諳和運用管理精髓的企業家或企業管理者才能在企業成功發展中充分運用。它的精髓就在於：企業需要把握好產品質量精品的特性、處理好質量精品與零缺陷之間的關系，建立確保質量精品形成的體系，為企業形成核心競爭力和創建品牌奠定基礎。它的精密也在於：企業內部凡有分工協作和前後工序關系的部門與環節，其配合與協作需要精密；與企業生存、發展的環境的適宜性需要精密，與企業相關聯的機構、客戶、消費者的關系需要精密。 精細管理的本質意義就在於它是一種對戰略和目標分解細化和落實的過程，是讓企業的戰略規劃能有效貫徹到每個環節並發揮作用的過程，同時也是提升企業整體執行能力的一個重要途徑。一個企業在確立了建設「精細管理工程」這一帶有方向性的思路後，重要的就是結合企業的現狀，按照「精細」的思路，找准關鍵問題、薄弱環節，分階段進行，每階段性完成一個體系，便實施運轉、完善一個體系，並牽動修改相關體系，只有這樣才能最終整合全部體系，實現精細管理工程在企業發展中的功能、效果、作用。同時，我們也要清醒地認識到，在實施「精細管理工程」的過程中，最為重要的是要有規范性與創新性相結合的意識。「精細」的境界就是將管理的規范性與創新性最好地結合起來，從這個角度來講，精細管理工程具有把企業引向成功的功能和可能。
㈤ 簡述鋼鐵工業發展趨勢
未來兩年中國鋼鐵市場不會樂觀，產能過剩4億噸左右這是業內人士的共識，並且民營企業大量的沒有生產的鋼鐵生產線並沒有拆除，都在等待時機開爐冶煉，由於有環境保護成本較低當地政府不嚴格監管，用人採取隨意性的彈性工作制，稅收採取包稅制，產品生產工序簡化，質量要求降低檔次等成本優勢，這些虎視眈眈的民營企業就像春天的蒼蠅，季節一到立即冒出來繁殖，使的稍微改善的市場立即打壓回去。所以，鋼鐵工業的回暖是要經過國家層面的刮骨療毒的治理才能實現的。鋼鐵行業2016年的機遇有：電子商務與營銷模式得深度結合並衍生出新的盈利模式和業務板塊；新的物流集中管控模式派生出新的物流業務和利潤空間；新能源利用技術提供新的成本路徑；新材料需求預生產的融合創造出新的品種和市場；產品出廠與用戶需求的結合支撐起深加工的產值；清理外部用工和中間商以及外包隊伍改善勞動力資源配置和附加成本構成；改革融資結構降低財務費用。未來兩年中國鋼鐵市場不會樂觀，產能過剩4億噸左右這是業內人士的共識，並且民營企業大量的沒有生產的鋼鐵生產線並沒有拆除，都在等待時機開爐冶煉，由於有環境保護成本較低當地政府不嚴格監管，用人採取隨意性的彈性工作制，稅收採取包稅制，產品生產工序簡化，質量要求降低檔次等成本優勢，這些虎視眈眈的民營企業就像春天的蒼蠅，季節一到立即冒出來繁殖，使的稍微改善的市場立即打壓回去。所以，鋼鐵工業的回暖是要經過國家層面的刮骨療毒的治理才能實現的。
㈥ 鋼鐵工業的發展方向
鋼鐵工業「十二五」期間產業集中度將進一步提高。規劃提出，大幅度回減少鋼鐵企業數量，國答內排名前10位的鋼鐵企業集團鋼產量佔全國總量的比例由48.6%提高到60%左右。加快鋼鐵企業兼並重組步伐，鼓勵社會資本參與國有鋼企兼並重組，重點支持優勢大型鋼鐵企業開展跨地區、跨所有制兼並重組，加強鋼鐵企業信託網建設。
寶鋼、鞍鋼、武鋼、首鋼等大型鋼鐵企業集團將發揮帶動作用，形成3～5傢具有核心競爭力和較強國際影響力的企業集團。鞍鋼與攀鋼、本鋼、三鋼等企業，寶鋼與廣東鋼鐵企業，武鋼與雲南、廣西鋼鐵企業，首鋼與吉林、貴州、山西等地鋼鐵企業兼並重組將得到重點推進完善。區域兼並重組方面，將形成6～7傢具有較強市場競爭力的企業集團。
為提高鐵礦石資源保障能力，規劃鼓勵鋼鐵企業建立與資源所在國利益共享的對外資源開發機制，實施投資區域多元化，在具有資源優勢國家和地區以及周邊國家，有序建立穩定、可靠的鐵礦石、鉻礦、錳礦、焦煤等原燃料供應基地和運輸保障體系；還將重點建設一批廢鋼加工示範基地，研究制定進口廢鋼的優惠政策措施，在海外建立廢鋼回收加工配送基地。
㈦ 精細化管理的發展和應用歷程大致分哪三個階段
轉載以下資料供參考
精細化管理起源
第一階段 被譽為科學管理之父的泰勒，早年做過學徒專，後來不斷從雜屬工、技工、技師、維修工長一路成長為總工程師。1881年，25歲的泰勒在鋼鐵工廠工作期間，通過對工人操作動作的研究和分析，消除不必要的動作，改正錯誤的動作，確定合理的操作方法，選定合適的工具……這些讓泰勒總結出來一套合理的操作方法和工具培訓工人，使大多數人都能達到超過定額。1911年，泰勒發表了《科學管理原理》一書，這是世界上第一本精細化管理著作。
第二階段 二次世界大戰後，企業規模的擴大，生產技術日趨復雜，產品更新換代周期縮短，生產協作要求更高。在這種情況下，對企業經營者管理提出了更加精細化的要求。於是，包括決策理論、運籌學、系統工程在內的很多理論被引用入經濟管理領域。這些理論和方法以決策過程為著眼點，特別注重定量分析與數學的應用，以及系統結構與整體協調，所以被稱為管理科學。
第三階段 後來，日本豐田的精益生產思想對精細化管理思想的形成產生了至關重要的影響。
㈧ 對鋼鐵工業的發展起決定性作用的是什麼
蒸汽機在礦山及煉鋼廠的首次使用是鋼鐵工業的一個發展。但對鋼鐵工業的發內展起決定性容作用的，在任何情況下，都是煤和礦砂產量能夠持續上升。在所有的國家，上一個世紀的傳統礦業——金銀銅的開采量居領先地位。但現在是煤的意義日見重要。早在17世紀，它在英國已經獲得無可爭辯的重要地位。
煤的需要以不停的勢頭增長。開采出來的煤大部分用於家庭，家庭用煤的需要量在不斷增加。1842年，壁爐消耗了大不列顛煤開采量的2／3，當時年產約3000萬噸。另外一部分煤則作為新的瓦特式蒸汽機鍋爐的燃料。剩下的部分是煉鐵廠高爐消耗掉的。隨著時間的推移，煤的出口意義日益重大。出口從1828年的25萬噸上升到1845年的2100萬噸。隨著汽輪航運的開始，有越來越多的煤運往英國在世界各地的港口。
在礦山，蒸汽機原來只作抽水用，不久也用於坑道的抽風(通風)。早在1783年，一改過去一直用提斗從礦坑運煤的辦法，第一次藉助蒸汽機來運行。到了18世紀90年代，運煤條件有了進一步改善，從此運輸塔就成為礦區的一項顯示其特徵的標志。人們看到高高聳立的礦山運輸塔就知道腳下是一片礦區。