❶ 鋼鐵行業 績效考核
生產系統：生產計劃完成考核、產品質量考核（過程質量考核和成品質量考核）、成本考核（原材料和費用的考核）、機電事故考核、安全考核等。
經營系統：營業額、利潤、綜合成本等考核。
後勤系統：原材料供應（供貨時間、供貨質量）、後勤服務等考核。
有些素質考核如：勞動紀律，工作質量，服務態度等，如果可能也應當考核。
總之，要想考核，考核內容必須全面具體，嚴密閉合，而且可操作性強，否則很難進行。
❷ 鋼鐵企業績效考核用什麼模式比較適合
常見的幾種績效考核的方法
一、相對評價法
（1）序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
（2）相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
（3）強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
二、絕對評價法
（1）目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。
（2）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。
（3）等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
（4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
三、描述法
（1）全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。
四、目標績效考核法
目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。
❸ 銷售崗位的績效考核方法
銷售人員績效考核及工資設置方法
銷售人員的工資結構一般有四塊：底薪、績效、提成、獎金。底薪是固定工資，績效、提成、獎金具有可變性的，我們把它叫做可變工資。
銷售人員的工資組成一般有：
第一種模式、底薪+提成
現在市場最常見的銷售薪酬設計方案應該是：底薪+提成，給底薪保證不被餓死，而拿提成才決定能不能賺到錢，提成一般是按銷售額比例發放，比如說底薪4000元，提成10%，那銷售人員銷售額是20萬，收入即為4000(底薪)+200000*10%(提成)=24000，這種計薪方式雖然簡單，但具有很強的激勵性，因為很大程度上體現了員工為公司創造的價值越高那麼員工的工資收益也越大。
但是這類底薪+提成也存在不少問題，比如，無法引導員工完成企業要達成的銷售業績，假設公司希望員工銷售額能達到50萬，但員工覺得做30萬就夠了，多兩千少兩千的提成對他沒有吸引力。
還有對於不同區域的市場沒有進行區別對待，同樣是成交50萬的業績，在三四線城市的難度明顯高於一二線城市的銷售員。這樣對於三四線城市的銷售激勵不高，由於一二線城市人群消費能力比較高容易成交，這時如果想開發三四線城市的新市場，銷售人員就會挑區域，不願去消費能力低的地區，造成新市場難以開發。
第二種模式、底薪+獎金
為了應對上述問題，就出現的第二種薪酬模式：底薪+獎金。
採用“底薪+獎金”的公司會先設置一個銷售目標值。比如，銷售員的銷售目標為：50萬/月，獎金5萬，低於50萬則無獎金，高於50萬還可得超額獎金，這樣不同地區則可設置不同的目標值，比如北上廣深要達到50萬才能拿到5萬獎金，但像三四線城市，目標值設置30萬，完成銷售額30萬即可拿到5萬獎金。
但是這種銷售薪酬設置一開始又壓抑了原本業績差的員工他們的開單意願，因為做5萬跟做29萬沒差別。一樣是只能拿底薪。同時加調了銷售員與公司在設置銷售目標之間的博弈，銷售為了拿到獎金自然希望目標值越低越好，但公司希望目標越來越高，希望銷售增長能超越行業平均水平。
第三種模式、底薪+提成+獎金
所以參考前面兩種方式的優缺點，越來越多的企業採用了“底薪+提成+獎金”的模式，即公司有底薪比如4000元，同樣會設置銷售目標比如50萬/月，完成銷售目標獎勵2萬，同時設置提成3%，提成不受目標值影響，成交一單即有提成。
舉例：
1、銷售A該月銷售業績為30萬，那麼收入=4000(底薪)+300000*3%(提成)+0獎金
2、銷售B該月銷售業績為55萬，那麼收入=4000(底薪)+550000*3%(提成)+20000獎金
這種模式考慮的因素包含了底薪，提成，銷售目標值，這種銷售薪酬設計越來越被企業所接受。
而底薪+績效的部分相對來說比較穩定，而且數額一般也不會太高，畢竟銷售人員還是要靠可變工資來提高生活質量的'。
因此提成或者獎金的設計是銷售人員薪酬結構設計的重點部分。而提成或者獎金的設計一般來說有以下6種模式：
恆定式
可變工資隨著銷售量或者銷售額的增長，按照一個恆定的比例提取提成或獎金，不要求事先確立精確的目標，干多少，提多少，沒有計劃，也沒有封頂，這種模式對於銷售人員的目標設定比較困難，沒有計劃性，但是對於初創期的企業，市場不穩定的時候，一般採取這種提成或獎金模式。
遞增式
遞增式向銷售人員表明的就是隨著銷售業績的增加，提成或獎金比例也會增加，不斷的遞增來獎勵不斷提高的績效。這種模式需要設定精確的目標，以免造成支付成本過高，或是支付沒有達到應有的激勵效果，在銷售管理上，也要增加控制力度，可能會讓銷售人員過分關注“拉單”而導致回扣增加，或是訂單過於集中，不能及時處理。遞增式對目標設定要求比較高，在一個市場可以預測和發展較成熟的行業，比較適合。
遞減式
遞減式的目的是控制公司的支付成本，當完成預期目標後，降低提成或獎金比例。這種模式的難點就在於付出最少的報酬得到最優的績效，要求目標設定非常精確，否則會使激勵作用減弱，也沒有達到減少支付成本的目的。這種模式適用於銷售人員對訂單規模或利潤較難控制的市場，而且大多數銷售人員的業績處於一般水準的狀況下。
混合式
混合式是根據交易市場多變情況，不斷地調整提成比例，既能夠提供有效的激勵也可以控制支付成本。這種模式比較復雜，而且在比例遞減階段可能會使激勵減弱，我們在設定比例和目標時，一定要對市場變化情況非常了解，對訂單有足夠的控制力。
封頂式
封頂式是當銷售人員完成預期的目標之後，就不再進行獎勵。這種模式適合於公司品牌比較強，更多的銷售業績來自於公司的品牌，對銷售人員的依賴性不高，同時對銷售人員的業績又能提供一定獎金鼓勵銷售人員完成目標，保證公司銷售目標的完成。
階梯式
階梯式是根據某一段的銷售業績給予固定的獎金或提成，業績越高，不一定獎金或提成比例越高，要突破某一目標之後，才能拿到更高的獎金或提成比例，這種模式強調差異性，只有達到預期目標，你才能拿到相應的報酬。如果運用的好，能激發銷售人員的潛能，如果運用的不好，會大大打擊銷售人員的積極性。