❶ 打樣辦用材料及模具會計成本怎樣核算
模具行業也屬於「製造業」（工業）。
一、成本核算流程：
材料采購——計入「原材料」科目——生產領用——計入「生產成本」科目——完工入庫——計入「庫存商品」科目——銷售後——計入「主營業務成本」科目——期末——結轉「本年利潤」科目
二、核算方法，可以用逐步結轉法，即每個步驟（工藝路線）完工後，累加成本，最後得到總成本。例如：
1、采購
借：原材料 / 庫存商品
應交稅費—應交增值稅（進項稅額）
貸：庫存現金 / 銀行存款/ 應付賬款
2、材料領用
借：生產成本
貸：原材料
3、計提工資
借：生產成本 / 製造費用
貸：應付職工薪酬—工資
4、發生的水電費、機物料消耗等
借：製造費用
貸：現金/ 銀行存款 / 應付賬款
5、計提折舊
借：製造費用 （車間用）
管理費用 （管理部門使用）
銷售費用 （銷售部門使用）
貸：累計折舊
6、月末，結轉製造費用
製造費用分攤可按材料消耗或人工成本或實做工時或機器工時等，具體使用哪種方法，要看你手頭能找到的資料。
例如按材料消耗分攤：
某產品製造費用分配率 = 該產品消耗材料 / 本期材料消耗總額
某產品應分攤的製造費用 = 該產品製造費用分配率 × 本期製造費用總額
借：生產成本—A產品
生產成本—B產品
生產成本—C產品
貸：製造費用
7、月末，結轉完工入庫產品
借：庫存商品
貸：生產成本
8、月末，結轉本月銷售商品成本
借：主營業務成本
貸：庫存商品
借：本年利潤
貸：主營業務成本
❷ 如何做好成本會計
及時准確的統計各種成本，制定好相關成本管控制度，完善成本分析體制是做好一個成本會計的首要目標。具體可以根據工作職責分步入手。
1. 審核憑證，控制預算支出，費用的預提與管控；
2. 支持月末結賬的相關工作，監控工單的關閉、費用的檢查；
3. 銷售和毛利分析，製造成本分析，工單差異和車間費用分析；
4. 損益和資產負債等管理報表，應收、應付、存貨、模具、固定資產等分析和報告；
5. 采購、生產、研發和銷售等報表製作和分析；
6. 公司各類經營報表和報告；
7. 年度預算，每月和每周銷售和損益預測；
8. 新產品和新項目的成本分析和預測；
9. 固定資產投資提案、分析和管理；
10. 標准成本監控和分析，費率的更新測算
11. 其他各項報表和分析
❸ 如何做好成本控制
成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
一直以來我們都有這么一種誤解：一談到成本控制，大家首先想到的是采購成本的方方面面。采購成本的構成包括交易成本與物料成本。雖然采購成本占成個企業支出的絕部分，但是這一塊的成本絕對不是企業成本控制的全部內容。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
成本控制的內容
成本控制的內容非常廣泛，但是，這並不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
按成本形成過程劃分
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬於事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本將會怎樣發生，它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬於始終控制方式。由於成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候，很容易不顧成本地採取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。
按成本費用的構成劃分
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
綜上分析，采購成本確實並非成本控制的全部內容。但是現在社會上一些言論的導向，但凡談到成本一定是采購部門的事，一定是原材料的外部流通環節，不曾考慮內部環節流通中所產生的種種成本支出。殊不知，倉儲庫存、生產消耗、物流、管理費用的支出也是很客觀的。企業在管好采購部門的「顯性成本（資金）」的同時，是不是也要多多關注下那些「隱形成本」呢？
【案例】采購降本-霍尼韋爾
1997年，聯合信號（後為霍尼韋爾）榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時，通過供應商整合、長期合同和積極談判，采購大都能達到7%的目標。但是，幾年過去了，能談的都談下來了，下一步該怎麼辦，就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前，我在美國高級采購研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一個項目是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強的一些首席采購官，討論采購的戰略目標，主要議題就是降本目標怎麼定。降本的重要性，用一個首席采購官的話來說，是怎麼重視都不為過，因為"采購70%的績效就在采購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存，離不開年度降本。對采購來說，等降本多年、能談判下來的都談下來後，這問題表面上看是個年度降價定多少的問題，深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里，降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成；采購沒有話語權、地位低的公司，這事八成由采購一個扛，內外受壓，應了"小采購"的一大特點：有很多責任，卻沒有多少權利和資源。
說是采購降本，並不意味著理所當然是采購的任務。采購怎麼降本？無非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。
這里的理論基礎是：
（1）基於未來考量，供應商願意犧牲部分利益，少賺點；
（2）降本壓力下，供應商變得更精益，減少浪費，把收益轉給采購方；
（3）生意量增加，規模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來後，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應鏈里拿掉，才能實現進一步降本。這就離不開技術力量的支持了。而降本的主角已經不再是采購，而是包括設計、質量和采購的跨職能團隊。
跨職能團隊的降本措施主要有三類：
在設計上推行標准化設計和調整技術規格，減少料號，從設計的角度降低產品的成本（要知道，產品80%的成本是由設計定的）；
1、在生產流程上推行精益生產和持續改進，把生產成本降下來；
2、在供應鏈管理上推行信息化、電子商務，把交易成本降下來。在"小采購"公司，設計部門往往以內部客戶的身份出現，目標成本達不到，就動輒怪罪采購，認為采購與供應商的談判不力，給采購種種壓力，讓他們去跟供應商死磕，做利潤轉移的游戲，而不願意承擔風險或投入資源，從設計變更角度把成本降下來。質量部門也是，同樣不願在質量上承擔風險，不願供應商簡化生產流程，除去不增加價值的環節。因為采購地位低，IT部門也不買賬，不願在信息化和電子商務上投入資源，結果是采購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持，采購的就只有強力推行利潤轉移的游戲，做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供應商的利潤薄如剃刀，質量、交期、服務都下滑，就成了惡性循環。
3、在聯合信號（霍尼韋爾），跨職能團隊起了很重要的作用，是實現每年降本7%的關鍵。跨職能團隊也是飛機、設備製造等小批量行業的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理，而采購的身份就是跨職能團隊的領袖。這是"大采購"的一個標志。好處很多。
其一，設計、質量成為管理團隊的一部分，也就成為解決方案的一部分。
在"小采購"下，產品設計往往以內部客戶、"麻煩製造者"的身份出現，他們經常說，設計做好了，現在是采購的任務去跟供應商談判，達到目標成本。這東西設計得太貴，采購談不下來，就成了采購不力的表現。設計以內部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下，設計成為解決方案的一部分，因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。
其二，采購與設計形成合力，一致應對供應商。
"小采購"下，采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意，設計在那邊又把新產品給這供應商了；或者是采購找到了願意配合的供應商，設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力，結果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下，大家形成合力，對供應商的管控能力自然就強。
除了爭取設計部門的支持外，采購還得提高自身的技術能力，即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力，一方面理解、改進供應商的生產流程、質量管理，為降本談判提供技術支持；另一方面與設計部門配合、制衡。這在技術驅動、設計與生產聯系緊密的公司尤為重要。例如在矽谷的一個設備製造公司，10年前采購部門的技術力量基本為零，采購的質量部門有兩個經理，都是做生產、質量出身，設計背景基本沒有，手下的一幫工程師也大都是些質檢員。一旦涉及到設計、技術問題，采購就只能退避三舍，完全依靠設計部門，根本沒法與設計平等對話，自然就驅動不了設計來協助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購官從設計部調來些非常優秀的工程師，其中一個後來成為供應商工程師的總監。過了兩年，又設一個執行總監，由原來設計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質量經理變為7個，手下的工程師數量翻了差不多兩倍，采購部終於有了足夠的技術力量跟供應商、設計部門叫板，從技術的角度支持采購的眾多計劃，使采購在年度降本、質量、交期等各方面都達到行業領先。供應商工程師中，好多就是原來設計部門的，熟悉設計，知道怎樣跟設計人員打交道，在做好設計與供應商的橋梁同時，也能驅動設計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業界頂尖，供應商工程師功不可沒。
節約采購成本的策略就企業采購來說，節約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：
1. 價值分析法與價值工程法，就是我們通常所說的VA與VE法
這種方法適用於新產品工：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2. 談判
談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供應商參與ESI
在產品設計初期，選擇夥伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，極早調整戰略，藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
4. 杠桿采購
避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。
5. 聯合採購
主要發生於非營利事業的采購，如醫院、學校等，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業單位服務。
6. 為便利采購而設計，DFP-自製與外購的策略
在產品的設計階段，利用協辦廠的標准與技術，以及使用工業標准零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自製所需的技術支援，同時也降低生產成本。
7. 價格與成本分析
這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
8. 標准化采購
實施規格的標准化，為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環，應擴大標准化的范圍，以獲得更大的效益。
企業選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現實實踐中，企業擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。
1. 所采購產品或服務的型態
所采購產品或服務的型態，是屬於一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
2. 年需求量與年采購總額
年需求量與年采購額各為多少，這關繫到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。
3. 與供應商之間的關系
賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持夥伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。
4. 產品所處的生命周期階段
采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。
企業采購到科力普省心購，省錢省力又省心哦~
❹ 如何有效控製成本
成本控制是成本管理的重要環節，也是企業全方位管理的最基本環節，其最終結果是給企業帶來一定的成本效益。本文主要論述了成本控制的基本理論，說明目前企業在成本控制中存在的問題，加強成本控制應採取的措施。
成本管理是指企業管理層和管理部門對任何必要作業所採取的手段，目的是以最低的成本達到預先規定的質量和數量。而成本控制是指運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經營活動的業績和效果，並以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實現等於乃至低於預期的成本限額目標。
成本控制是企業增加盈利的根本途徑，是企業抵抗內外壓力，求得生存的主要保障。一個企業的成本控制系統包括企業組織系統、企業信息系統、企業考核制度和企業獎勵制度等四項基本內容。
1.企業組織系統
在企業組織中，通常將目標劃分為幾個子目標，並分別指定一個下級單位負責完成。每個子目標可以劃分為許多的更具體的目標，並應指定下一級的部門去完成。企業的組織架構可以用管理等級和管理幅度這兩個指標來描述。管理等級是指最高級單位與最低級單位之間的等級；管理幅度又稱為控制跨度，是指一個單位所屬下級的數目。組織架構所涉及的一個主要問題是處理集權與分權的關系。在一個高度集中的組織機構中，權力集中於較高級別的管理層次，低級層次的管理人員只擁有很少的決策權。在一個企業中，權力也可能在一個職能領域內
高度集中，而在其他職能領域中高度分散。一般而言，財務和人事是屬於高度集中的領域，而業務經營領域則朝著一個分權化模式發展。
成本控制系統必須與企業的組織架構相適應，即企業預算是由若干分級的子預算組成，每個子預算代表一個分部、車間、科室或其他單位的財務計劃。與此相關的成本控制，如記錄實際數據、提出控制報告，也都是分小單位進行的，這樣便形成了責任預算和責任會計。
2.企業信息系統
成本控制的另一個組成部分是企業信息系統，也就是責任會計系統。責任會計系統是企業會計系統的一部分，負責計量、傳送和報告成本控制使用的信息。責任會計系統主要包括編制責任預算、核算預算的執行情況、分析評價和報告業績三個部分。
通常企業分別編制銷售、生產、成本、財務等預算。這種預算主要按經營管理的領域來落實企業的總體預算。為了便於控制，必須分別考查各個執行人的業績，這就要求控制責任中心來分解預算。這項工作即是編制責任預算，其目的是使各責任中心的管理人員明確自己應負責的事項和應控制的范圍。在實際業務開始之前，責任預算和其他控制標准要下達給有關人員，他們以此控制自己的活動。對實際發生的成本、取得的收入和利潤，以及佔用的資金等，要按責任中心匯集和分類。在進行核算時，為減少責任的轉嫁，分配共同費用時應按責任歸屬選擇合理的分配方法。各單位之間相互提供產品或勞務，要擬訂適當的內部轉移價格，以利於單獨考核各自的業績，以及報告預算的執行情況。
在預算期末應編制業績報告，比較預算與實際執行的差異，分析差異產生的原因和責任歸屬。此外，要實行例外報告制度，對預算中未規定的事項和超過預算限額的事項，要及時向適當的管理級別報告，以便及時做出決策。
3.企業考核制度
企業考核制度是成本控制系統發揮作用的重要因素。其主要內容有：
①規定代表責任中心目標的一般尺度。它因責任中心的類別而異，可能是銷售額、可控成本、凈利潤或投資報酬率。必要時還要確定若干級次目標的尺度，如市場份額、次品率、佔用資金的限額等。
②規定責任中心目標尺度內涵的解釋。例如，什麼是銷售額，是總銷售額還是扣除折扣和折讓後的凈銷售額。作為考核標准，對其內涵的界定必須事先十分明確，以避免在具體執行時引起歧義。
③規定業績考核標準的計量方法。例如，成本如何分攤，相互提供勞務和產品使用的內部轉移價格，使用歷史成本還是使用重置成本等，都要規定具體的計算方式。
④規定採用的預算標准。例如，使用固定預算還是彈性預算，是寬松的預算還是嚴格的預算，編制預算時使用的各種常數是多少等。
⑤規定業績報告的內容、時間、詳細程度等。
4.企業獎勵制度
企業獎勵制度是維持成本控制系統有效運行的重要保證。人的工作努力程度受業績評價和獎勵辦法的影響。責任中心的經理人員往往將注意力集中在與業績評價有關的工作上，尤其是業績中能夠影響獎勵的部分。因此，獎勵可以激勵員工更加勤勉地工作。
獎勵制度中應明確規定獎勵辦法，讓被考核部門和人員清楚地知道業績與獎勵之間的關系，知道什麼樣的業績會得到什麼樣的獎勵。恰當的獎勵制度將引導員工將自己的行為納入到企業總目標一致的軌道中去，去爭取更好的工作業績。
成本控制的基本程序包括建立成本標准、成本差異分析、業績評價與獎懲等環節。建立成本控制標准，是其中的一個重要環節，它為以後的差異分析、業績考核及糾正差異提供了良好的基礎。成本控制標准可以有多種選擇，比較常用的有標准成本和彈性預算。
1.標准成本
標准成本是通過精確調查、分析和技術測定而制定的，用來評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。
在標准成本中，基本排除了不應該發生的浪費，因此被認為是一種「應該成本」。標准成本體現企業的目標和要求，主要用於衡量產品製造過程的工作效率和控製成本，也可用於存貨和銷貨成本計價。
制定標准成本，通常先確定直接材料和直接人工成本，其次確定製造費用的標准成本，最後確定單位產品的標准成本。無論是哪一個成本項目，都需要分別確定其用量標准和價格標准，兩者相乘後得出成本標准。用量標准包括單位產品材料消耗量、單位產品直接人工工時等，主要由生產技術部門主持制定，吸收執行標準的部門和員工參加。
價格標准包括原材料單價、小時工資率、小時製造費用分配率等，由會計部門和其他相關部門共同分析確定。采購部門是材料價格的責任部門，人力資源部門和生產部門對小時工資率負有責任。各生產車間對小時製造費用率承擔責任，在制定有關價格標准時要與這些部門協商。
2.彈性預算
所謂彈性預算，是企業在不能准確預測業務量的情況下，根據本量利之間有規律的數量關系，按照一系列業務量水平編制的有伸縮性的預算。只要這些數量關系不變，彈性預算可以持續使用較長時間，不必每月重復編制。彈性預算主要用於各種間接費用預算，有些企業也可用於利潤預算。
與固定預算相比，彈性預算是按一系列業務量水平編制的，從而擴大了預算的適用范圍；在彈性預算中，無論實際業務量達到何種水平，都有適用的一套成本數據來發揮控製作用。同時，彈性預算是按成本的不同形態分類列示的，便於在預期結束時計算「實際業務量的預算成本」（也即按實際業務量計算應該達到的成本水平），使預算執行情況的評價和考核建立在更加現實和可比的基礎之上。
彈性預算的主要用途是作為控製成本支出和評價、考核成本控制業績的工具。在預算期開始時，提供控製成本所需要的數據；在預算期結束時，可用於評價和考核實際成本。編制彈性預算的基本步驟是：選擇業務量的計算單位；確定適用的業務量范圍；逐項分析並確定各項成本和業務量之間的數量關系；計算各項預算成本，並用一定的方式表達。
①編制彈性預算，要選用一個最能代表本部門生產經營活動水平的業務量計算單位。例如，以手工操作為主的車間，應選用人工工時；製造單一產品或零件的部門，可以選用實物數量；製造多種產品或零件的部門，可以選用人工工時或機器工時；修理部門可以選用直接修理工時。
②彈性預算的業務量范圍，視企業或部門的業務量變化情況而定，但一定要使實際業務量不至於超出確定的范圍。一般來說，可確定在正常生產能力的70%—110%之間，或以歷史上最高業務量和最低業務量為其上下限。
③彈性預算質量高低，在很大程度上取決於成本性態分析的精確程度。所謂成本性態，是指成本總額對業務量的依存關系，當業務量變化以後，各項成本有不同的性態，大致可以分為固定成本、變動成本和混合成本這三類。固定成本是不受業務量影響的成本；變動成本是隨業務量增長不成正比例的成本。混合成本介於固定成本和變動成本之間，最終仍可以將其分解為固定成本和變動成本兩部分。這樣，全部成本均可以分解為固定成本和變動成本這兩部分。
④彈性預算的表達方式可以採用列表法（多水平法）和公式法兩種。採用列表法，確定的業務量范圍內，劃分出若干個不同水平，然後分別計算各項預算成本，匯總列入一個預算表格。公式法所遵循的原理是，任何成本都可以區分為固定成本和變動成本，可用y=ax+b表示，所以只要在預算中列示固定成本和單位變動成本，便隨時利用公式計算任一業務量x的預算成本y。
成本控制中一般存在原輔材料管理沒有得到有效控制，預算下達不及時，成本得不到有效控制，.固定資產的使用效率低，不注重成本分析，.生產進度控制不嚴等問題。由於一些企業的行業特點，使得生產期較長，在生產過程中，由於「人」的主觀因素導致生產期拖延，造成折舊費、工資費、管理費增加，材料損耗，使得產品成本加大。要解決成本控制中存在的問題，加強企業成本控制，必須採取以下措施：
保證產品質量，保證生產期。就一個產品而言，質量、生產期和效益是矛盾的統一體，缺一不可。質量是前提，是企業在激烈的市場競爭中保持可持續發展，立於不敗之地的決定因素，但生產期和效益也不可偏廢。如果只為了刻意追求質量，不顧及生產期和效益，企業也會因缺少盈利資金的追加致使發展後勁不足，最終導致萎縮和破產。因此在制定一個產品的生產方案時，要進行科學的可行性和經濟分析，即要首先做到對產品成本的預測、計劃，為以後的有效控製做好前提保障。一些企業往往只是側重於好和快，對於節約就顧及不足，往往不惜代價地投入大量人力、物力增大了成本，造成了浪費。所以，編制合理的產品設計，制定一套科學的生產技術方案，使質量與效益達到最佳平衡點，是實現產品成本控制的必要條件。
產品生產期是一種有限的時間資源，在成本控制中有特定的價值，即「生產期價值」。對產品而言，產品的質量、成本和生產期是生產管理的三大主線，生產期是否合理直接影響著產品質量和成本，因此，成本管理中的時間管理非常重要。因此，合理的生產期安排，達到最大限度地縮生產期，將會減少生產費用，使企業獲得較好的經濟效益。
依據采購成本組成內容對制定原輔材料計劃價格；如買價、運雜費、途中合理損耗、入庫前挑選整理費。為了降低材料采購成本，提高采購質量，須在各個環節上強化成本觀念，加強監督管理，力求購進質優價廉的產品，避免在材料的采購過程中出現管理漏洞，造成不必要的浪費現象，要求材料采購人員承擔起降低采購成本的責任。
在生產管理中，要使材料的質量有保證，數量有控制，就必須加強材料的車間管理，做到職責明確，管用一體。領用材料後，管理人員要根據生產計劃用量對生產工人使用材料量進行監督，並採取有效的超罰、節獎的措施，調動其積極性，減少在材料簽收與使用中的漏洞，以節約用量。
以成本控制為主線，實現預測、計劃、控制、核算一條龍管理成本的成本管理是生產管理水平的綜合反映，目前生產管理往往是以車間作為核算單位，這就要求車間全體人員必須強化成本觀念，對生產盈虧負責。生產的管理水平反映在生產管理的各個環節中，這就要求在各個環節上加強管理。在各項業務管理中做到信息共享、並與實際發生的業務進行對比，加強成本分析，對盈虧異常情況及時查找原因，加以糾正。
總的來說，生產工過程就是一個動態的投入和產出的過程，只有充分利用現代的成本控制方法，全面、及時、准確、有效地做好產品成本控制，才能實現盈利最大化和成本最小化的目標，提高企業的社會效益和經濟效益。
❺ 成本管控措施有哪些
我覺得成本的控制是多方面的，既有人工、材料采購、機台設備，也有開發、品質管制、後勤人事等多個面，有基層的，也有高層的，在現今利潤普遍較低的情況下，企業要做的就是如何以最少的投入得到更多的回報，這個最少的投入包含了企業的人力、財力、物力的綜合投入，比如精益生產線，管理的積極性和員工的積極投入，各部門之間較好的配合，才能使企業獲得較穩定的效益。當然，員工的付出是以有相同回報為前提的，人才是決定企業能否長期穩定的基礎，這里要求通過各種激勵措施調動工人極積性，創造性，如以獎金的形式要求全員參與公司改革措施，提出對公司有利的改進方法等，一旦形成成功案例，既便能為公司帶來效益，節省公司成本！另外，公司必須建立一套完善的成本管理系統，任何人都必須以此為標准！現今多數企業高層管理經常換來換去的，如果企業沒有自己的主心系統的話，就如一些小型的工廠，每換一名大將，一種新的制度就產生了，能否適應工廠的運作，可想而知！所以，我認為成本控制另一個重要方面還與公司的決策層有關，往往一項決策的好壞將直接影響公司全年甚至幾年的命運！
❻ 模具行業適用的成本核算方法
按存貨入庫 當存貨來核算
❼ 成本會計主要做些什麼模具公司(廠)
進出貨物貨款的登記與核對
❽ 如何進行成本控制的方法
成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
一、成本控制的方法
(一)目標成本管理
目標成本法是一種以市場為主、以顧客需求為導向，在產品規劃、設計階段就著手努力，運用價值工程，進行功能成本分析，達到不斷降低成本，增強競爭能力的一種成本管理方法。
目標成本是在產品生產准備前下達給技術、生產等職能部門的產品成本控制目標，即產品在市場上可能接受的銷售價格減去合理利潤和稅金後所能允許發生成本的最大限額。目標成本計演算法的思路是建立一種通過具有競爭性的市場價格的估算而得出的目標成本，以便使人們從期望的競爭狀態回到能保證目標利潤
實現的經營成本和生產效率上來。目標成本計演算法通常以顧客願意支付的價格為基礎確定產品或勞務的成本計算方法。目標成本計算應以顧客為導向，它以顧客認可的價格、功能、需求量等因素作為出發點。正是由於這個原因，目標成本計算又稱為「價格驅動成本計算」，它與傳統的「成本加成計算價格」相對應。
目標成本計算始於對產品價格的計算。產品價格綜合考慮了多種因素的影響，包括產品的功能、性質及市場競爭力。目標成本管理的關鍵在於確定目標成本，成本預測可以採取以下方法：
①扣除法。首先確定企業的目標利潤，然後再從產品銷售價格中扣除應繳納的產品銷售稅金和本單位目標利潤，其餘額就是需要努力實現的目標成本。
②經驗估演算法，也叫調查研究法。它是對同樣產品，採取同行業先進企業以及本企業的歷史先進水平或上年度的實際成本，結合在計劃期內各種變化的因素進行分析研究，根據預測成本降低的可能性及其保證程度，估算出產品目標成本。
③高低點法。根據成本習性將企業成本分為固定成本和變動成本，用一定時期歷史資料的最高業務量與最低業務量的總成本之差與兩者業務量之差進行對比，先求出單位變動成本，然後再求得固定成本總額的方法。④回歸分析法。根據過去若干期的成本資料，利用最小二乘法，計算出回歸直線，確定固定成本和變動成本.然後再講行成本預測.
目標成本法的執行，與產品生命周期密切相關，特別是在產品規劃、設計、生產階段，目標成本法的作用更加明顯。具體包括下面幾步：
第一，產品規劃階段。由企業產品開發委員會對市場的產品需求狀況和消費傾向等問題進行調研。
第二，產品設計階段。在此階段，目標成本法強調價值工程法的運用。根據產品規劃書，設計出產品原型。結合原型，把成本降低的目標分解到各個產品構件上。
第三，試生產階段。在試生產階段一旦發現產品成本超過目標成本要求，就得重新返回設計階段，運用價值工程進行再次改進。只有在目標成本達到的前提下，才能進入最後的生產。
最後，生產階段。進人生產階段後，目標成本法轉向成本維持，保證正常的生產條件，維持既定的水平成本。
(二)作業成本管理
作業成本法又叫作業成本計演算法或作業量基準成本計算方法，是以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的資源成本准確地計入作業，然後選擇成本動因，將所有作業成本分配給成本計算對象(產品或服務)的一種成本計算方法。作業成本法的指導思想是：「成本對象消耗作業，作業消耗資源」。作業成本法把直接成本和間接成本(包括期間費用)作為產品(服務)消耗作業的成本同等地對待，拓寬了成本的計算范圍，使計算出來的產品(服務)成本更准確真實。作業是成本計算的核心和基本對象，產品成本或服務成本是全部作業的成本總和，是實際耗用企業資源成本的終結。
(三)責任成本控制
責任成本是指特定的責任中心(如某一部門、單位或個人)在其所承擔的責任范圍內所發生的各種耗費。從實質上來說，責任成本制度是企業內部的一種管理制度。具體說，就是要按照企業生產經營組織系統，建立責任成本中心，按成本責任的歸屬進行成本信息的歸集、控制和考核，從而將經濟責任落實到各部門、各單位和具體執行人。責任成本控制主要包括下列內容：
(1)建立責任中心。實行責任成本制度，要求企業根據其組織結構特點按照分工明確、權責分明、業績易辨的原則，合理劃分責任中心。責任中心可從不同角度劃分，西方責任會計中劃分的責任單位主要是利潤中心、成本中心和投資中心。我國責任會計理論對責任單位也有不同的劃分形式，從責任會計核算與控制內容劃分，可將責任單位分為成本費用責任單位、利潤責任單位、成本資金責任單位和收入資金佔用單位。
(2)建立內部結算制度。內部結算是指在企業內部模擬銀行結算方式，對各責任單位的經濟事項運用貨幣形式進行交換的管理方式。建立這種制度的目的，是為企業內部各責任中心之間轉移產品或勞務確定合理的內部價格，為各責任中心考核提供依據。建立內部結算制度的關鍵是制定內部結算價格和選擇內部結算方式。
(3)編制責任預算。責任預算是企業總預算在各個責任中心進行合理劃分而編制的預算。作為責任會計的重要環節，責任預算具有重要作用，它是控制企業及各責任單位活動的標准，是考評各責任單位業績的依據，也是提高企業管理水平的手段。
(4)進行責任控制。責任控制是責任會計的重要內容之一，是以各責任單位的責任指標為基礎，以責任預算為依據，對生產經營過程中的收入、成本、利潤、資金預算執行情況進行控制。各責任中心應實行自上而下的控制，各責任中心也應加強自我控制。
(5)建立健全責任成本核算制度。為了及時報告責任中心責任預算的執行情況，分析實際與預算的差異，企業應建立健全一套完整的責任成本核算制度。
(6)進行責任考核。可以根據責任中心的業績報告，分析與其責任預算的差異，並查明原因，實行獎懲。通過評價和考核，可以總結成功的經驗，查找存在的缺陷，為下一期預算編制提供參考資料。責任成本考核應公平合理，不但能激勵各責任中心的積極性，也能通過適當的懲罰約束和控制不當行為，以實現責任中心權責利的統一。
(四)標准成本控制
標准成本法亦稱標准成本系統、標准成本會計，是指圍繞標准成本的相關指標而設計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統[150]。標准成本系統最初產生於20世紀20年代的美國，隨著其內容的不斷發展和完善，被西方國家廣為採用，目前已成為企業Et常成本管理中應用最為普遍和有效的一種控制手段。
標准成本具有以下特點：以產品成本為對象，融成本計劃、成本核算、成本控制為一體，突出成本控制在系統中的核心地位;成本差異揭示及時，按管理區域分類計算、分析和控制各種差異，責任分明;不強調計算產品的實際成本，反映成本差異旨在改進管理，降低消耗。
一個完整的標准成本系統，主要有標准成本的制訂、成本差異的計算與分析和成本差異的處理三部分組成。實施標准成本系統一般有以下幾個步驟：
①根據企業實際情況，結合生產特點制定成本中心;
②正確制定單位產品標准成本(成本標准);
③揭示實際消耗與成本標準的差異;
④根據實際產量和成本標准計算產品的標准成本;
⑤積累實際成本資料並認真匯總計算實際成本;
⑥通過標准成本和實際成本的比較，算出標准成本的差異，分析成本差異的原因;
⑦進行標准成本及成本差異的賬務處理(納入會計簿記體系的單位才有);
⑧向成本負責人提供成本控制報告，評價考核各責任部門、人員的業績。
二、成本控制的步驟
雖然控制對象各有不同，控制工作的要求也各不一樣，但控制工作的過程基本是一致的，大致可分為四個步驟：
(1)確定控制標准，即確定評定工作績效的尺度。管理者應以計劃為基礎，制定出控制工作所需要的標准。
(2)衡量工作成效，即通過管理信息系統採集實際工作的數據(與已制定的控制標准中所對應的要素)，了解和掌握工作的實際情況。在這一過程中，要特別注意獲取信息的質量問題，做到信息的准確性、及時性、可靠性、適用性。
(3)分析衡量的結果，即將實際工作結果與標准進行對照，找出偏差並分析其發生的原因，為進一步採取管理行動作好准備。這是控制中最需理智分析的環節，是否要進一步採取管理行動就取決於此。若分析結果表明沒有偏差或只存在「健康」的正偏差，那麼控制人員就不必再進行下一步，控制也就到此為止了。
(4)採取管理行動，糾正偏差。糾正偏差的方法不外乎兩種：要麼改進工作績效，要麼修訂標准。
三、成本控制的原則
(一)經濟原則
經濟原則是指因推行成本控制而發生的成本，不應超過因缺少控制而喪失的收益。
1.實用性：成本控制要能起到降低成本、糾正偏差的作用，具有實用性;——成本控制系統應能揭示何處發生了失誤，誰應對失誤負責，並能確保採取糾正措施。
2.例外管理：對正常成本費用支出可以從簡控制，而格外關注各種例外情況;
3.重要性：對成本細微尾數、數額很小的費用項目和無關大局的事項可以從略;
4.靈活性：成本控制系統應具有靈活性。面對出現的預見不到的情況，控制系統仍能發揮作用。
(二)因地制宜原則
成本控制系統必須個別設計，要適合特定企業的特點、適合特定部門的要求、適合職務與崗位責任要求、適合成本項目的特點。
(三)全員參加原則
有效控製成本的關鍵，是調動全體員工的積極性。
(四)領導推動原則
成本控制涉及全體員工，並且不是一件令人歡迎的事情，必須由最高當局來推動。
❾ 誰做過消失模鑄造企業的成本會計，有什麼好的核算成本的方法
鑄造企業的工藝特點一般有下列幾個步驟:
1.壓鑄 2.後處理 3.加工 4.組裝
其他的間接輔助部門:設備修理 模具保養 生產技術 產品檢查 物流等
採取的成本計算方法選用分步結轉法比較合理(按工序歸集成本費用)
費用的歸集方式就看企業的管理水平高低了:
通常做法,同工序內的不同產品可用機器工時分配加工費和固定費;勞務費則用工時進行分配
管理好的企業,應盡量減少費用的分配,直接按成本對象歸集成本費用(動因分析法),舉幾個例子:
1.如果生產線都安裝了電表,則電費就沒必要分攤了
2.上述提到的模具保養問題,模具部品通常都是專用的;可以制定領用規則和庫存管理規則,直接發生到成本對象上去
3.加工線不同產品專用的夾具和刀具也不應該籠統分配等等
樓主可以在工作中慢慢體會和完善.