❶ 模具製造業如何推行精益生產
步驟一：意識引導，培訓先行
精益生產方式把生產中一切不能增加價值的活動都視為浪費。強調人的作用，充分發揮人的潛力，以持續改善來消除浪費。因此，在實施的第一步，應進行多全員的意識培訓，培訓對象應上至總經理、副總經理，下至作業員、搬運員，培訓內容應包括"競爭情況"、。浪費的觀念"、。拉動生產"、"5S"、"團隊改善"、"全員設備管理"、。全面質量管理"。只有建立在全員對精益生產的了解和基本認同的基礎上推動才能順利進行。
步驟二：成立項目領導和推行小組
很多企業在實施精益生產的時候，都會建立一個精益生產組織，有的叫"精益生產委員會"，有的叫"改善組織"。一般來說，總經理應是精益組織的負責人，有些企業也把工廠負責的副總經理列為負責人，組織應包括生產管理部門、製造部門、生產技術郎門、品質部門的等相關部門的主管，要確立負責人的改善職責。
實施精益生產應做好計劃，包括系統的實施計劃、年度計劃和月度計劃。計劃應該包括項目、分析、責任人、完成時間等，並按照PDCA的方式進行記錄。
步驟三：示範線改善，體現成果，建立改善樣板區域
任何改善都是建立在對美好的期望基礎上的，要讓員工真正的接受變革，必須讓員工看到實際的成果，並且很多精益的工具也需要在實際的實施過程才能詮釋它的優點。精益生產的實施開始3到6個月，當5s取得初步成果的時候，可以選擇一條生產線進行示範改善。有的企業把示範線改善，叫做"對象線改善"或"小范圍改善"，改善的內容要盡可能的運用精益的工具，選擇示範線進行改善的時候，應該選擇流水作業的線，要認真確認好改善前的狀態，包括：成品及使用零件清單、現狀平面布置Layout圖、現狀物與情報流程圖、現行各工程C/T時間調查、線邊庫存狀況調查、送貨頻率及數量等。改善應該循序漸進，並落實每個事情的責任人，還應注意多運用頭腦風暴的方法、集思廣益。改善的信息應及時的向改善小組內的成員發布，確保同步進行，合作順暢。改善小組的負責人，要每日對改善的進度進行確認。改善要即使做好成果統計和成果發布，讓全員感受到精益生產的好處。
步驟四：現場改善，5S開始
5S是改善現場環境的5個步驟，具體為：整理、整頓、清掃、清潔、素養。實旌精益生產，先從現場環境改善入手，通過整理，清理掉現場的一些不要品，減少空間的佔用;通過整頓，讓現場的物品按秩序擺放，方便拿取;通過清掃，讓現場變的干凈，設備得到及時的保養;通過持續的檢查、整改，讓員工養成維持的習慣，並及時的更新各種表格，從而保持現場良好的環境，提高生產的效率和產品的質量。精益生產從5s開始，一方面，在5S的活動下，讓現場走向有序化，減少一些比較顯現的浪費現象;另一方面，通過領導的參與，讓員工明白管理層對改善的決心，提高全員的改善意識。
步驟五：選擇要改進的關鍵流程
精益生產方式不是一蹴而就的，它強調持續的改進。首先應該先選擇關鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。
步驟五：畫出價值流程圖
價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在價值流程圖中，方框代表各生產工藝，三角框代表各個工藝之間的在製品庫存，各種圖標表示不同的物流和信息流，連接信息系統和生產工藝之間的折線表示信息系統正在為該生產工藝進行排序等等。
在繪制完目前狀態的價值流程圖後，可以描繪出一個精益遠景圖(Future Lean
Vision)。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續的流程，各種類型的拉動系統，均衡生產以及縮短工裝更換時間，生產周期被細分為增值時間和非增值時間。
步驟六：開展改進研討會
精益遠景圖必須付諸實施，否則規劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計劃中包括什麼(What)，什麼時候(When)和誰來負責(Who)，並且在實施過程中設立評審節點。這樣，全體員工都參與到全員生產性維護系統中。
在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。
改進生產流程的方法主要有以下幾種：
(1)消除質量檢測環節和返工現象
如果產品質量從產品的設計方案開始，一直到整個產品從流水線上製造出來，其中每一個環節的質量都能做到百分百的保證，那麼質量檢測和返工的現象自然而然就成了多餘之舉。因此，必須把「出錯保護」(Poka-Yoke)的思想貫穿到整個生產過程，也就是說，從產品的設計開始，質量問題就已經考慮進去，保證每一種產品只能嚴格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產流程中可能發生的錯誤。
消除返工現象主要是要減少廢品產生。嚴密注視產生廢品的各種現象(比如設備、工作人員、物料和操作方法等)，找出根源，然後徹底解決。
(2)消除零件不必要的移動
生產布局不合理是造成零件往返搬動的根源。在按工藝專業化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個車間中搬來搬去，使得生產線路長，生產周期長，並且佔用很多在製品庫存，導致生產成本很高。通過改變這種不合理的布局，把生產產品所要求的設備按照加工順序安排，並且做到盡可能的緊湊，這樣有利於縮短運輸路線，消除零件不必要的搬動及不合理的物料挪動，節約生產時間。
(3)消滅庫存
在精益企業里，庫存被認為是最大的浪費，因為庫存會掩蓋許多生產中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要佔用大量的資金，所以把庫存當作解生產和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。
減少庫存的有力措施是變「批量生產、排隊供應」為「單件生產流程」(one-piece-flow)。在單件生產流程中，基本上只有一個生產件在各道工序之間流動，整個生產過程隨單件生產流程的進行而永遠保持流動。
理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在製品庫存。當然實際上是不可能的，在某些情況下，考慮到相鄰兩道工序的交接時間，還必須保留一定數量的在製品庫存。精益生產中消滅庫存的理念和方法與准時生產JIT的理念和方法類似，請參見上一章的相關內容。
(4)合理安排生產計劃
從生產管理的角度上講，平衡的生產計劃最能發揮生產系統的效能，要合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。
在不間斷的連續生產流程里，還必須平衡生產單元內每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間，使每項操作或一組操作與生產線的單件產品生產時間(Tact
time)相匹配。單件產品生產時間是滿足用戶需求所需的生產時間，也可以認為是滿足市場的節拍或韻律。在嚴格的按照Tact
time組織生產的情況下，產成品的庫存會降低到最低限度。
(5)減少生產准備時間
減少生產准備時間一般的做法是，認真細致地做好開機前的一切准備活動，消除生產過程可能發生的各種隱患。它包括：
①列舉生產准備程序的每一項要素或步驟;
②辨別哪些因素是內在的(需要停機才能處理);哪些是外在的因素(在生產過程中就能處理)
③盡可能變內在因素為外在因素;
④利用工業工程方法來改進技術，精簡所有影響生產准備的內在的、外在的因素，使效率提高。
(6)消除停機時間
消除停機時間對維持連續生產意義重大，因為連續生產流程中，兩道工序之間少有庫存，若機器一旦發生故障，整個生產線就會癱瘓。消除停機時間最有力的措施是全面生產維修(Total
Proctive Maintenance，TPM)，包括例行維修、預測性維修、預防性維修和立即維修四種基本維修方式。
①例行維修：操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機器進行保養。
②預測性維修：利用測量分析技術預測潛在的故障，保證生產設備不會因機器故障而造成時間上的損失。其意義在於未雨綢繆，防患於未然。
③預防性維修：為每一台機器編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修紀錄。對機器的每一個零部件都做好徹底、嚴格的保養，適時更換零部件，保證機器不發生意外故障。全面生產維修的目標是無停機時間。要達到此目標，必須致力於消除產生故障的根源，而不是僅僅處理好日常維修任務。
④立即維修：當有故障發生時，維修人員要召之即來，隨叫隨到，及時處理。
(7)提高勞動利用率
提高勞動利用率包括兩個方面，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞動利用率。
提高直接勞動利用率的關鍵在於對操作工進行交叉培訓，使一人能夠負責多台機器的操作，使生產線上的操作工可以適應生產線上的任何工種。交叉培訓賦予了工人極大的靈活性，便於協調處理生產過程中的異常問題。
提高直接勞動利用率的另一種方法是在生產設備上安裝自動檢測的裝置。生產過程自始至終處在自動檢測裝置嚴密監視下，一旦檢測到生產過程中有任何異常情況發生，便發出警報或自動停機。這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質量檢測工人的活動，排除了產生質量問題的原因，返工現象也大大減少，勞動利用率自然提高。
間接勞動利用率主要是消除間接勞動。從產品價值鏈的觀點來看，庫存、檢驗、返工等環節所消耗的人力和物力並不能增加產品的價值，因而這些勞動通常被認為是間接勞動，若消除了產品價值鏈中不能增值的間接活動，那麼由這些間接活動引發的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應得以提高。有利於提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。
步驟七：營造支持精益生產的企業文化
雖然在車間現場發生的顯著改進，能引發隨後一系列企業文化變革，但是如果想當然地認為由於車間平面布置和生產操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現實的。
其實文化的變革要比生產現場的改進難上十倍，兩者都是必須完成並且是相輔相成的。許多項目的實施經驗證明，項目成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生產方式的改善和企業文化的演變結合起來。公司副總裁級的管理層持之以恆地到生產現場聆聽基層的聲音，並對正在進行之中的改進活動加以鼓勵，這無疑是很必要的。
傳統企業向精益化生產方向轉變，不是單純地採用相應的「看板」工具、及先進的生產管理技術就可以完成，而必須使全體員工的理念發生改變。精益化生產之所以產生於日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業文化有相當大的不同。
步驟八：全員改善，重點實施。
精益生產實施的過程，既是各種精益工具的不斷的學習運用的過程，也是全員不斷的參與持續改善的過程，以及全員改善習慣的養成過程。因此，精益生產的推進，應該是讓企業的各個職能部門主動的學習並配合運用和精益生產的工具，如：生產管理、製造和物流部門應配合做好拉動生產，設備部門推動全員設備管理、快速換線換模，品質部門推動全面質量管理，等等。負責推動精益生產的部門應根據系統的計劃，做好示範線改善的同時，做好重點改善的指導和支持。
步驟九：推廣到整個公司
精益生產利用各種工業工程技術來消除浪費，著眼於整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個公司，使操作工序縮短，推動式生產系統被以顧客為導向的拉動式生產系統所替代。
步驟十：持續改善
精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力於改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存。
由傳統企業向精益企業的轉變不能一蹴而就，需要付出一定的代價，並且有時候還可能出現意想不到的問題，讓那些熱衷於傳統生產方式而對精益生產持懷疑態度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁。但是，那些堅定不移走精益之路的企業，大多數在6個月內，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改造成本，並且享受精益生產帶來的好處。
❷ 請問各位一個企業生管的主要職責是什麼
生管也就是生產管理的簡稱
proction control
對企業生產系統的設置和運行的各項管理工作的總稱。又稱生產控制。其內容包括：①生產組織工作。即選擇廠址，布置工廠，組織生產線，實行勞動定額和勞動組織，設置生產管理系統等。②生產計劃工作。即編制生產計劃、生產技術准備計劃和生產作業計劃等。③生產控制工作。即控制生產進度、生產庫存、生產質量和生產成本等。
生產管理的任務有：通過生產組織工作，按照企業目標的要求，設置技術上可行、經濟上合算、物質技術條件和環境條件允許的生產系統；通過生產計劃工作，制定生產系統優化運行的方案；通過生產控制工作，及時有效地調節企業生產過程內外的各種關系，使生產系統的運行符合既定生產計劃的要求，實現預期生產的品種、質量、產量、出產期限和生產成本的目標。生產管理的目的就在於，做到投入少、產出多，取得最佳經濟效益。
主要表現在：組織下屬並指導其完成企業生產計劃，實現企業生產目標。
具體表現在：
1，規劃並完成組織生產目標；
2，協調生產管理團隊的工作；
3，指導完成生產線組裝工藝，並進行產品調試；
4，主持編寫工藝文件；
5，主持制定產品使用說明文檔；
6，與其他部門協作共同滿足現有及潛在的客戶需求。
生管職責：
1、依據銷售計劃制訂生產計劃
2、依據生產計劃指定物料需求計劃
3、結合生產計劃和物料需求計劃計算當期最大生產能力
4、下達生產定單
5、監控生產定單完成進度。
生管工作內容：
1、規劃並完成組織生產目標；
2、協調生產管理團隊的工作；
3、指導完成生產線組裝工藝，並進行產品調試；
4、主持編寫工藝文件；
5、主持制定產品使用說明文檔；
6、與其他部門協作共同滿足現有及潛在的客戶需求。
生管工作流程：
季計劃：業務提供長期Forecast約（6個月），其准確度為50%，入排程展開各制令上線日期，物料需求計算3個月以上交期長之物料，雖說業務提供之Forecast不準，但仍比由采購預估來得准，季計劃排定後可提供：產能長期預估，未來瓶頸之設備及需求，業務接單之飽和度。
月計劃：確認訂單或計劃性訂單，其准確度為80%，入排程後截取一個月內，計算所需之中交期材料。月計劃可提供：業務之當月出貨計劃，生產部門加班計劃，委外加工商之產能計劃。
周計劃：已確認訂單，其准確度為90-100%，可截取一周內之制令並計算所需之短交期材料，因已有先前之長中期物料計劃，在周計劃時之缺料狀況可大幅降低。周計劃可提供：生產線該周生產計劃，采購跟催計劃，模具生產設備維護計劃，倉庫供料計劃。
插單／模擬：「插單」功能所需提供之信息。
1、是否能符合此訂單客戶要求之交貨日，若不能則是何時？
2、顯示此插單將影響原先已計劃生產之訂單及差異，以供業務主管決定是否插單，而非生管決定。
3、插單可能為未確定訂單，插單計劃列印後需能還原至原生產計劃，此稱為「插單模擬」。 （生管物控網/生管職責、內容及流程）
❸ 模具生產管理為什麼質量第一,永遠第一
沒有什麼，這個就是企業的一個口號，很多做安全的還在反「安全第一」做營銷的還喊「顧客第一」.....
以下資料僅供參考：
當年，克勞士比先生曾經認真地研究了這些企業，並在幾十年的咨詢和教學實踐過程中，得出了一個結論：一個企業如果面臨下面五種問題，那麼它一定是被傳統的觀念、方式所困擾著的組織，克勞士比先生把它稱作「被質量問題困擾的組織」。
現在讓我們來看看，克勞士比先生所認為的，「被質量問題困擾的組織」到底面臨著什麼樣的問題？
產品和服務時常與自己的承諾或客戶的要求不一致；
存在著許多修修補補的工作和「救火」的行為；
政策不清楚，實際上就是允許大家犯錯誤；
不知道不符合要求會產生真正的代價；
管理者往往在尋找各種借口，而不肯正視問題的根源。
在許多企業里，無論是國企、外資、民營私企，我都讓他們的管理者，尤其是高管們在一起認真地就這五個問題做出自己的評估，先做出個人的，然後，再匯總成全公司的。
其實，打分與自我評估是非常容易的。針對上述五個問題，一條一條地詢問自己：如果你認為你們的組織是這樣的，就打5分；如果不是這樣，就打1分，部分如此則打3分。
相信大家對這些答案是可以想像出來的。因為當大部分管理者聚在一起的時候，他們往往會選擇中庸，打3分的居多，而如果在私下交流時，他們大都恨不得全部打5分。
有的時候，也會出現這樣的情況：老闆或高管們在的時候，都會打1分，覺得我們現在非常非常好，沒有什麼問題。當然，如果把中層管理者和高管的答案進行對比，你會發現，高管看問題更加真實。
很多的時候，高管們會站出來說：「我看你們打分，我真是又高興，又悲哀。高興的是，如果我們的組織真的像你們說的那樣，這真的是值得我們舉杯慶賀的，然而事實並非如此。所以，我的悲哀就在於，到現在為止，我們坐在楊老師的面前，居然還沒有認真地思考自己身上的問題，我們居然犯了第五條的大忌，還在尋找各種借口。」
那麼，是什麼原因還促使我們的企業管理者，或者說是什麼原因造成這些管理者依然按照傳統的管理方式在操縱企業的運行呢？顯然，我們的管理者是讓一種被克勞士比先生稱為「傳統的質量智慧」的東西所指引和支配了。
我曾經對企業的高管們反復強調一件事——零缺陷是倡導大家第一次就把事情做對。換句話說，我們強調的是「做正確的事」，而不僅僅是「正確做事」，更不僅僅是「第一次」。
我也苦口婆心地不斷的對高管們說，如果我們對於一個正確的命題偶爾給出來了一個錯誤的答案，這也並沒有什麼，只要改正了就行了。但是，如果我們把一個錯誤的命題拼了老命給了它正確的答案，那麼，請問結果會怎麼樣？毫不誇張的說，恐怕我們連瘋都不知道是怎麼被逼瘋的。
事實正是如此，許多看似優秀的企業，突然間關門倒閉了，探其原因，他們無一不是在努力地把一個錯誤的命題做正確。結果就是錯上加錯，直至滅亡。
所以，「傳統智慧」是害人的，它不讓我們集中精力去做正確的事，而是把我們的思路和資源引向了錯誤的方向，致使我們努力去計算到底與目標偏差了多少，然後重新確定一個「合理的」、可接受的「質量水平」（AQL），比如，3%或1%。正如克勞士比先生在其著作《質量免費》中所說的：「傳統的智慧是不正確的和有害的……它相信質量的執行標準是AQL，而且用『指數』衡量質量，結果就直接導致公司每年至少把25%的營業額花在做錯事情和重做上面……為了改變，我建議不要再使用AQL，而開始專注『零缺陷』。這就意味著要完全符合要求，而不是浪費時間去計算我們到底偏離了多遠。因為問題出在我們自己身上，而不在幾率上。」
無獨有偶，曾引發美國的「管理革命」，在美國乃至整個西方世界被稱為「商界教皇」的湯姆•彼得斯（TomPeters）先生也曾在其著作《追求卓越》中談到：「美國管理界長期以來被理性模式和數量分析所席捲……一方面，定量分析有一種根深蒂固的保守傾向，把降低成本擺在第一位，把收益增加放在其次；從而導致對成本而不是對質量和價值的關注；導致情願對舊產品進行修修補補而不去擺弄還不完善的新產品；導致了想通過投資，而不是靠提高員工的勞動積極性來提高勞動生產率……把人，而不是資本、機器和思想，當作生產資源或許是所有問題的關鍵。」也許，這可以有助於我們去發現和了解這種「傳統智慧」的來龍去脈。
❹ 模具生管的崗位職責，有誰知道啊請速度
模具加工進度跟蹤,隨時了解各模具做到什麼程度 向上級回報 安排加工順序 保證不影響交期從你拿到圖紙訂單那一刻你就要知道采購進度 加工進度 外發進度 到交樣品 移交模具 但是有的工廠對生管定義不一樣 從事的的也不樣 屬於文職類把
❺ 如何有效的管理模具
在日常生產中，沖壓車間及相關部門應按生管部安排的生產進度計劃，提取使用模具，用畢時必須攜帶本次模壓的最後一個產品交由品管部沖壓專職檢驗員對末件進行檢驗，將模具好壞情況作台帳記錄
品管部沖壓專職檢驗員認為不宜繼續生產的模具應在模具記錄台帳上註明原因，並及時填寫報修單，交技術部安排模具修理；需要大修模具應報技術部審定備案，不能修理的模具經模具技術人員及技術部主管審核後，由公司主管批准報廢。
模具使用過程中遇到非正常的損壞，應由使用部門填寫「模具事故報告」向生管部會同技術部、品管部等有關部門認真分析原因，提出處理意見。
❻ 生產主管的職責是什麼
生產主管崗位職責
1崗位總體描述：
1.1負責生產組織管理工作，生產計劃和生產作業計劃編制、落實；生產現場管理、生產調度（段長）、生產領班、工序質量管理，完成公司下達的各項生產工作任務。
1 崗位設置目的：
2.1為了加強生產組織管理、現場管理、工序管理，提高生產效率和產品質量。
2 崗位目標：
3.1實現公司下達的生產作業計劃；
3.2貫徹執行產品質量管理方針、技術文件、技術規范和質量管理程序。
3 行政許可權：
4.1行政權力：日常工序生產組織、調度工作的指揮權；生產任務分配權；臨時生產計劃的調整權；生產人員的臨時加班權、臨時用工權（計時）。
4 崗位職責:
5.1貫徹各項生產管理規章制度，對違章指揮，違章生產以及由全事故負責；
5.2編制生產計劃和生產作業計劃，按時完成各項生產製造任務，對完不成生產計劃和生產作業計劃負責；
5.3依據生產實際情況和客戶需求變化，制定臨時生產作業計劃；
5.4負責安排生產分工、工序進度、生產人員調配；對計劃漏項、生產安排不均衡，工時利用率低，生產管理混亂負責；
5.5負責領導貫徹生產現場管理，落實5S管理標准（見5S管理手冊），實施目視管理，對5S管理不達標負責；
5.6負責臨時用工（計時）管理，確定臨時用工任務和工時；
5.7負責工序生產質量管理（見質量手冊）；
5.8負責生產勞動紀律管理，保證准時開工、按時下工，督導員工遵守勞動紀律；
5.9承擔生產工作過程中的安全生產和安全防火工作，對違章作業、違章生產負責；
5.10負責設備狀態、檢測、維護、保養管理工作，對設備管理不好負責；
5.11負責直接下屬人員的業績考評和業務指導，對下屬人員的工作業績完成情況負責。
5 工作關系：
6.1對公司經理負責；
6.2同其他部門協調生產工作關系；
6.3協調各生產班組的工作關系；
6.4協調集團公司、外部單位與公司的生產業務關系。
6 工作特點：
7.1環境特點：現場辦公，工作比較辛苦。
7.2崗位特點：工作按節拍進行、紀律性強。
7.3時間特點：工作時間不固定。
7.4均衡性特點：分布均衡，周期性強。
此導致的生產安7.5主動性特點：以嚴格執行指令性工作為主。
7 任職資格：
8.1基本條件：
8.1.1教育背景：高中以上學歷。
8.1.2思想品行：作風正派、頑強、肯干、能吃苦。
8.1.3年齡身體：30歲以上，身體健康。
8.1.4經歷業績：從事塑膠生產製造工作5年以上，有5年以上的生產管理經驗。
8.1.5性格：開朗。
8.1.6適應性：生產實踐經驗豐富。
8.2技能要求：
8.2.1動手能力：有熟練的設備操作能力。
8.2.2綜合能力：合理的安排生產，充分發揮設備的潛能，用最低的成本製造出最優產品。
8.2.3溝通能力：能同員工成為朋友。
8 應知：
9.1產品方面：
9.1.1了解常用高分子原材料的品種、牌號、生產廠商以及性能、工藝性、特點；
9.1.2了解塑料成型設備的工作原理、基本結構、使用要求、性能、適用范圍；常見設備故障維修知識；
9.1.3了解塑料成型模具的基本結構，工作原理，使用性能、用途以及使用條件；
9.1.4了解主要產品的加工工藝；了解塑料成型模具的安裝和注意事項；了解生產中常見設備和模具故障。
9.2財務方面：
9.2.1成本知識：人工成本；材料成本；製造成本。
9.3營銷方面：
9.3.1產品銷售的基本知識：客戶維護、產品信譽。
9.4勞動管理方面：
9.4.1工資基本知識：長春市同行業工資水平，企業所在地域工資水平，常見工資結構。
9.4.2定額基本知識：工時定額包括的內容；工時定額的制定方法。
9.5計算機方面：
9.5.1網路應用一般常識：企業區域網絡的作用與應用范圍、區域網維護要點、網路安全概念、常用數據通訊方式。
9.5.2計算機應用一般常識：硬體基本結構、影響使用安全的主要因素、日常維護管理要點、常用計算機辦公系統軟體。
9.6行業知識方面：
9.6.1行業政策：國家、省、市對塑膠行業的政策。
9.6.2行業發展狀況：塑膠行業發展水平、主要製造商、主要供應鏈。
9.7法律方面：
9.7.1產品質量法：法律主體和法律管轄范圍、主要法律內容和法律責任。
9.7.2消費者權益保障法：法律主體和法律管轄范圍、主要法律內容和法律責任。
9.7.3勞動法：法律主體和法律管轄范圍、主要法律內容和法律責任。
9.7.4環境保護法：法律主體和法律管轄范圍、主要法律內容和法律責任。
9.7.5安全生產法：法律主體和法律管轄范圍、主要法律內容和法律責任。
9 應會：
10.1產品方面：
10.1.1能通過表面觀察、注塑過程判斷材料的優劣；能根據注塑產品判斷材料的前期處理是否達到要求；
10.1.2能解決處理注塑生產過程中簡單設備問題；能判斷常見設備系統故障，並組織指導搶修；
10.1.3能根據塑料成型模具的實際結構、技術參數和產品材料、形狀、尺寸安排在不同注塑設備生產；能根據模具結構和質量採取相應的生產措施；
10.1.4能指導操作者按注塑工藝要求完成調模工作；能根據設備和注塑生產實際中的問題，判斷注塑工藝的合理性，提出建議。
10.2財務方面：
10.2.1人工成本：會通過提高工時利用率降低人工成本。
10.2.2加工成本：會根據產品技術和加工要求，合理安排設備加工。
10.3組織管理方面：
10.3.1會按組織管理程序處理問題。
10.4營銷方面：
10.4.1客戶維護：能妥善處理用戶提出的產品處理意見。
10.5計算機方面：
10.5.1掌握微軟辦公軟體（word/excel/power point）的使用，獨立使用軟體完成一般性文件的製作；
10.5.2能獨立在集團公司區域網上操作，接發信函，對報告、報表進行處理。
10.6法律方面：
10.6.1掌握勞動合同關鍵性條款。
10 每日、每月例行工作內容：
11.1早晨：
11.1.1檢查夜班生產計劃是否按規定完成，各種記錄是否完整；設備生產設施運轉是否正常；
11.1.2生產現場成品、半成品是否按規定放在指定區域，廢品、廢料是否清除現場，放到指定位置，現場是否清潔，是否有混料現象；
11.1.3了解是否有臨時更改的銷售計劃，編制當日生產作業計劃，布置當日各機台生產任務；
11.1.4匯報昨日生產情況，今天作業計劃，需要請示經理解決的問題。
11.2日常工作：
11.2.1督導計劃落實及日進度情況；
11.2.2協調解決生產中出現的質量問題；
11.2.3檢查當日布置各項工作執行進展情況，現場解決出現的各種問題；
轉是否正常；
11.1.2生產現場成品、半成品是否按規定放在指定區域，廢品、廢料是否清除現場，放到指定位置，現場是否清潔，是否有混料現象；
11.1.3了解是否有臨時更改的銷售計劃，編制當日生產作業計劃，布置當日各機台生產任務；
11.1.4匯報昨日生產情況，今天作業計劃，需要請示經理解決的問題。
11.2.4現場勞動紀律管理；
11.2.5檢查不安全因素、禁止違章作業；
11.2.6處理、協調臨時發生的生產事宜。
11.3下班：
11.3.1檢查當日生產作業計劃完成情況（關鍵產品的進度），安排夜班生產；
11.3.2查看統計當日生產數據（生產台帳）；
11.3.3設備保養情況；現場清掃情況；水、電檢查；
11.3.4生產調度日誌。
11.4月初分解、落實當月生產計劃，計算生產能力。
11.5月末總結當月生產計劃完成情況並編制下月工作計劃。
❼ 怎樣做好生管
製造業ERP的總管（一） － 生管
製造業的管理每天面對很大的廠房，很多的機器，很多的人員，很多的物料，很多的訂單，很多的異常，為了出貨，就必須開很多的會議，同樣的問題每次重復出現，處在如此的狀況，很難理出個頭緒，如何將復雜的製造業管理單純化，減少開會次數，准時出貨，降低庫存成本，提高產能，和生管有很大的關系。
對已導入ERP之製造業依然有兩種不正常狀況：一、業務詢問生產部門何時可出貨，詢問采購材料何時到，但結果是問任何一個部門皆無法得到肯定的答案。二、業務插單時就算生管將新訂單排入，但對於其它訂單可能受到的影響卻不容易正確的掌握。
如果分析影響出貨的部門應有「業務」「生管」「生產」「物管」等四個部門，也就是參與產銷會議的主要部門，業務負責接單，生產負責製造，物管負責材料供應，生管則負責承接業務訂單，規劃生產和物管之工作。換句話說接單到出貨影響因素：生產（產能）和物管（物料）若皆由生管規劃控制，生產和物管依計劃執行且回報，不自行決定生產那些訂單和采購那些材料，在製造業管理上就一定可以單純化，因為只需管好生管的少數人員即可，比需管理好所有的物管和生產人員要容易的多。
庫存過多或缺料：常聽製造業說「我們的問題在庫存過多和缺料，排程不是問題」，材料太早買進就是庫存過多，太晚則是缺料，兩者有一個共通點，就是計算機未提供材料使用時間（生產上線時間），也就是無法達到JIT，若ERP系統含有「產能」，排出生產上線日期，則采購單上之材料交貨日期依生產上線日計算，可避免庫存過多及缺料。
產能和物料何者先考慮：生管接到業務訂單決定出貨日期考慮因素為「產能」和「物料」，產能=製程，物料=材料，製程不見得需用到材料，材料則必須有製程。至於先買材料後排程，或先排程後買材料的問題，可以一個簡單的例子來說明。假設將飛機視為產能，飛機上供應之餐點為材料，應先買大量的餐點才排班機時刻表，或先排班機時刻表，再依時刻表決定餐點交貨數量和日期？若以前者之方式，因飛機（產能）是有限的，則將造成餐點過多（即庫存過多）之現象，後者則明顯可以避免此問題，使剩餘的餐點減少（即降低庫存）。因此先排程後再展開物料需求，則材料進料日依上線日計算，可有效降低庫存，達成JIT，並減少缺料狀況。先考慮「產能」排出生產計劃不需額外付費，但是先考慮「物料」下采購單可能要付出許多庫存積壓的成本。
生產／物料計劃：製造業在「多」「雜」
「快」「變」的環境下，若能有計劃性的運作，對問題的處理可有較充裕的時間，各部門運作依計劃能獲取較高之協調性，同時可符合PDCA原則，提供下列方式參考：
季計劃：業務提供長期Forecast約（6個月），其准確度為50%，入排程展開各制令上線日期，物料需求計算3個月以上交期長之物料，雖說業務提供之Forecast不準，但仍比由采購預估來得准，季計劃排定後可提供：產能長期預估，未來瓶頸之設備及需求，業務接單之飽和度。
月計劃：確認訂單或計劃性訂單，其准確度為80%，入排程後截取一個月內，計算所需之中交期材料。月計劃可提供：業務之當月出貨計劃，生產部門加班計劃，委外加工商之產能計劃。
周計劃：已確認訂單，其准確度為90-100%，可截取一周內之制令並計算所需之短交期材料，因已有先前之長中期物料計劃，在周計劃時之缺料狀況可大幅降低。周計劃可提供：生產線該周生產計劃，采購跟催計劃，模具生產設備維護計劃，倉庫供料計劃。
插單／模擬：「插單」功能所需提供之信息，一、是否能符合此訂單客戶要求之交貨日，若不能則是何時？二、顯示此插單將影響原先已計劃生產之訂單及差異，以供業務主管決定是否插單，而非生管決定。三、插單可能為未確定訂單，插單計劃列印後需能還原至原生產計劃，此稱為「插單模擬」。
易於掌控之界面（甘特圖）：生管需掌控信息含－訂單，制令，交貨日期，開工日期，進料日期，生產數，完成數，預計／實際…等，以文字和數字表達，無法立即顯示管制重點。透過「甘特圖」及彩色圖形顯示各種運作狀況，可使復雜之資料一目瞭然。
交叉模擬：指的是「產能模擬」和「物料模擬」之相互模擬，使「產能」和「物料」同時配合，以符合客戶訂單之交貨日期。產能模擬先以客戶希望之交貨日期排出生產計劃，考慮的是現有生產設備，工作時間，各製程工時…等有限產能因素。物料模擬則以指定日期范圍展出生產計劃，依各製程上線時間，考慮所需物料之廠商交貨前置，請購前置，進料檢驗前置。若材料進料日無法配合生產上線日，則物料模擬傳回來不及之進料日，排程模擬視情況依進料日重排，以符合「產能」，」物料「及交貨日期。
以上為已含「生管」功能之製造業ERP系統，將復雜的產能和物料運作全部納入計算機系統，可提供各種異常狀況之快速模擬，使製造業之各部門藉由計算機信息採取必要對策，預防問題的發生，因此能夠掌控生管便能掌控全廠。
❽ 生管學習的基本知識
生管就是PMC，PMC代表Proct Material Control的縮寫形式，意思為生產及物料控制。
●什麼是生產與物料控制（PMC）？
PMC控制目標包括：質量控制目標、進度控制目標、投資控制目標、安全控制目標。
什麼是PMC? PMC是英文「Portable Media Center
● 什麼是生產與物料控制（PMC）？
PMC代表Proct Material Control的縮寫形式，意思為生產及物料控制。通常它分為兩個部分：
PC：生產控制或生產管制（台、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。
MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正
常進出用料控制）等。
● 產能分析主要針對哪幾個方面？
產能的分析主要針對以下幾個方面：
1、 做何種機型以及此機型的製造流程。
2、 製程中使用的機器設備（設備負荷能力）。
3、 產品的總標准時間，每個製程的標准時間（人力負荷能力）。
4、 材料的准備前置時間。
5、 生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。
● 生產排期應注意什麼原則？
生產計劃排程的安排應注意以下原則：
1、 交貨期先後原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。
2、 客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有
的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優先的待遇，B類次之。C類更次。
3、 產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負
荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。
4、 工藝流程原則：工序越多的產品，製造時間愈長，應重點予以關注。
● PMC管理做得差，容易造成什麼現象？
PMC的計劃能力、控制能力及溝通協調能力做得差，容易造成以下現象：
1、 經常性的停工待料：因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的
停工待料
2、 生產上的頓飽來一頓飢：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，
只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。
3、 物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大
堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。
4、 生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節，計劃是一套，生產又是一套，生產
計劃根本不起作用，徒具形式。
5、 對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留餘地，生產計劃的
機動性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執行就成了泡影。
6、 計劃、生產及物料進度協調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。
7、 生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執行，造成惡性循環。
PMC基本工作知識
PMC代表Proct Material Control的縮寫形式，意思為生產及物料控制。通常它分為兩個部分： PC：生產控制或生產管制（台、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。 MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。
● 產能分析主要針對哪幾個方面？ 產能的分析主要針對以下幾個方面：
1、 做何種機型以及此機型的製造流程。
2、 製程中使用的機器設備（設備負荷能力）。
3、 產品的總標准時間，每個製程的標准時間（人力負荷能力）。
4、 材料的准備前置時間。
5、 生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。
● 生產排期應注意什麼原則？ 生產計劃排程的安排應注意以下原則：
1、 交貨期先後原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。
2、 客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優先的待遇，B類次之。C類更次。
3、 產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負 荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。
4、 工藝流程原則：工序越多的產品，製造時間愈長，應重點予以關注。
● PMC管理做得差，容易造成什麼現象？ PMC的計劃能力、控制能力及溝通協調能力做得差，容易造成以下現象：
1、 經常性的停工待料：因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的停工待料；
2、 生產上的飽-頓來飢一頓：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足， 只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。
3、 物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。
4、 生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節，計劃是一套，生產又是一套，生產計劃根本不起作用，徒具形式。
5、 對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留餘地，生產計劃的 機動性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執行就成了泡影。
6、 計劃、生產及物料進度協調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。
7、 生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執行，造成惡性循環.
一、PMC的流程從大的來看就是公司的運作流程：從銷售得到訂單開始，PMC就該接手並參與到後面所有的工作中，新產品的關務的合同備案（如無外銷則無需海關備案），然後是根據需求得到MRP（物料需求計劃），指導采購下單並根據料況及時調整生產，因為料況的變化是比較大的，所以工作的重點肯定是根據料況來調整生產。 成品OK後還得關注是否及時入庫，然後出貨扣賬，再就是關務出貨是否會有問題...直到物品到達客戶手中你還得考慮到中途是否產生損壞（RMA），當然了，做到後面就是細節問題了.其實，快速建立一個具有可執行性的PMS分四個環節做就可以了。
第一個環節：確定公司的產品方向和產品策略 這個環節是一個PMS中的基礎，也可以說是一個公司的市場基礎，盈利基礎，一個公司必然有一個非常明確產品方向和產品策略，這個方向和策略只是一個框架性的東西，只是畫了一個圈子，告訴公司的員工我們要做什麼東西，那些是重點產品的，那些二線產品，如何做這些產品，比如說一個軟體公司，其產品方向就是個人用戶，一共有四條產品線，分別是娛樂，辦公，網路應用和系統安全，娛樂和辦公是一線產品，其產品策略根據公司的實際情況，是以自研為主，市場零售為主渠道，還是以合作為主，OEM為主渠道，是做領頭羊還是做追隨者，這就是一個原則性的東西，公司任何人都得了解，如果是面向個人用戶的系統安全軟體，以OEM為主，那麼這個公司即使有實力開發企業級的系統安全軟體，那麼他也不會去做的，因為不能違反公司的產品方向，違反了方向，就會造成公司資源的緊張，尤其對於產品管理中心來說，這更是大忌，一個PM如果連自己公司的產品方向都不清楚，你能想像他可能會和公司呼吸保持一致嗎？ 聯盟中有兄弟就說的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什麼，你就做什麼，而不是你做了什麼，就希望公司接受什麼。 因此，在你建立PMS的時候，首先要把這個明確了，形成一個文檔，每當一個PM入職的時候，把這個文檔交給他看，這個公司不是人力資源部來做的，而是你來做的，只有你是最了解公司產品方向的人，其實這個文檔非常簡單，我建議用一個矩形圖來描述就可以了，上面說明公司的產品線有那些，所有產品的技術核心是什麼，在技術核心上已經存在有那些產品應用，每個產品應用都處於那個階段（上升還是下降，其實就是一個簡單的產品生命周期線）等可以讓新人一幕瞭然的信息，這樣，新人進來後就不會每天追著你問：我們應該做什麼產品；做這個產品合適嗎？等這些基礎的問題，如果是一個比較有經驗的PM，他在看到這份文檔之後，可以立即找到自己的定位和工作方向，無需再多費口舌。 總結一下：這個環節就是明確PMC能做什麼。
第二個環節：確定公司的內外資源 如果說第一個環節確定了PMC能做什麼，那麼這個環節要解決的問題就是能做到什麼程度，也就是你做出來的產品能做成什麼樣子。 公司的內外資源主要包括技術資源，市場資源，物質資源（包括設備和可投入資金），外部資源則包括合作夥伴，公共關系（含政府），口碑，影響力等。 其實起主要作用的還是內部資源，先說一下技術資源。 技術資源簡單的說就是研發和生產部門能把你設計出來的產品做到那種程度，舉個不太恰當的例子，同樣是一部汽車，都是四個輪子一個發動機，國產和進口車的質量卻是千差萬別，難道是我們的產品設計人員笨，設計不出好的汽車來，不是的，是因為我們的生產部門的製造工藝比不上國外的企業，這點在國內好多產品中都可以看到，東西是能做出來，但是品質就不是一個檔次的了。 市場資源就是要明確我們目標用戶有那些，市場范圍有多大，每個市場中我們的份額有多少，一般採用什麼樣的形式進入市場等等，明確了這個資源，在你前期做一些市場調研的時候就會有針對性，而不會出現把羽絨服考慮賣到廣東的笑話，在後期的時候就會有助於PM制定合適的市場銷售策略，更好的協助銷售部門完成產品的上市。 物質資源就是要明確公司現有那些設備是可用的，公司願意為那些產品多投入，那些產品少投入或者不投入，這就決定了PM在工作的時候必須有側重，不要為一個公司不重視的產品而渴望獲得公司大部份的資源，除非你有回天之力，否則還是慎重為好，避免出現自己把自己折到裡面的窘境。 對於外部資源，就不一一說了，因為外部資源可變因素太多，不是PM一個人可以把握好的，就只說一下外部資源中的合作夥伴吧。 曾經在設計一款軟體的時候，有一個功能出了一些問題，其實這個功能很簡單，開發人員不是不能做，而是一旦自己去開發的話，會直接影響到產品的發布周期，這個時候就需要考慮藉助外力來實現了，因此我們找到了一個做共享軟體的個人，正好他已經有一個成型的東西了，為什麼要找個人呢，因為個人比公司來說，更容易談成，並且價格也不會很高，記得當時只花了2000塊錢就把這個功能搞定了。 舉這個例子就是說明PM手裡一定要有一些外部的資源，尤其是合作夥伴的資源，行業不限，積累足夠多的外部資源，可以使你在工作中更得心應手，不過應該注意一點的是：產品的核心一定要在自己手裡，並且合作要考慮成本，還要採用合適的合作方式。 一旦有足夠的合作夥伴，從某種意義上來說，是把自己產品的外延大大地延伸了，這對於自己來說，是非常有好處的。 總結一下：這個環節就是明確PMC能把產品做成什麼 。
第三個環節：確定上下游部門的工作聯系 這個環節是PMS中得必要手段，因為只要是體系，就必然和各種各樣的人和部門打交道，尤其對於PMC和PM而言，更是重要，因為PM工作的本質實際就是運用公司內外的各種資源為產品服務，缺乏了關系的產品部門是根本不可能做出任何產品來的，但是因為PMC要涉及的部門基本都是同級的或者是還要高一級的，因此確定上下游部門的工作聯系一定要明確成文，經過公司高層的認可，並且和其它部門形成共識，主要的作用是要讓其它部門能夠意識到PMC是干什麼的，有什麼作用，能為其它部門提供什麼，同時又需要其它部門為PMC提供什麼，這個過程是比較繁瑣的，可以通過培訓，私聊等各種方式灌輸PMC的思想，實在不行，就必須靠高層的強制力來推動了，但是前提一定是高層鐵了心要建立自己的PMS，否則一旦涉及到部門利益之爭，高層肯定會犧牲新建部門的利益。 其實這個環節的核心就是確定PMC的入口和出口分別是什麼部門，相應的介面規范是什麼，一旦出現問題，應該如何解決的問題。 部門之間肯定是存在利益之爭的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協同工作，就必須制定一個顧大兼小的契約，這就是部門規范和介面規范，這對於PMC來說，就更顯的重要，因為PMC是公司內唯一會和公司所有部門打交道的部門，包括市場，銷售，研發，生產，甚至財務等，如果沒有一個明確的上下游部門的工作規范，PMC是很難開展工作的。 總結一下：這個環節就是明確PMC的工作得依靠那些部門來做 。
第四個環節：確定部門內部的規范和流程（保證） 這個環節是PMS中的保證，也是整個PMS中的核心建設方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的環節。
二、 PMC的主要規范包括：
1） 部門規范：這個規范就是要說明PMC的工作職責，工作特點，內外聯系，組織結構，工作方式等內容，其實就是對PMC的一個定性。
2） 人員規范：這個規范就是要說明PMC的人員設置，人員要求，個人工作職責，個人工作范圍等內容，是對PMC人員的一個定性。
3） 產品規范：這個規范要說明的就是公司的產品特點，技術特點，產品級別，產品方向等內容，是明確PMC要做那些產品，現有產品都處於什麼階段（這在第一個環節中就應該明確）。
4） 文檔規范：就目前情況來說，公司內外溝通的紐帶還主要以文檔為主，尤其對於PMC這樣的部門來說，文檔就顯的更為重要，主要包括文檔模板，文檔編號規范，文檔存取規范，文檔撰寫規范，文檔級別規范等，其實文檔不在多，而在適用和使用，堅決反對從網上下載模板直接使用，文檔別看簡單，其實真正好的文檔全是經過千錘百煉的。
5） 流程規范：這個規范主要就是說明PMC和PM在工作中的工作流是什麼樣子的，從一個產品概念提出到完全上市，這個過程中需要那些環節，需要那些部門，PM在每個環節都扮演什麼角色，其中最重要的就是產品規劃流程（根據產品實現特點應該有自研，外包，合作，如果按產品應用方向應該有個人應用產品，企業應用產品），其它可能涉及到的流程還應該有個人考核流程，對外合作流程等。
6） 考評規范：這個規范就是要說明PMC在公司內是如何被考核的，個人在部門內是如何被考核的，考核的標準是什麼，如何考核，如何晉升和降級等內容。
三、PMC的主要流程包括：
1） 產品規劃流程：這個流程應該准確描述出產品從概念化階段一直到市場化階段所要經過的各個環節，每個環節的負責人，應該出現的里程碑，應該出現的文檔等。 如果公司產品線比較廣泛，涉及個人，企業，自研和合作等各種形式，那麼就得考慮是否需要制定不同的產品規劃流程。 有時候一個主流程不能很好的說明產品規劃的各個階段，這就需要把流程分解，分階段細化，一般按照產品的5個階段細化就可以了（產品的5個階段請參看聯盟中的「產品規劃的概要說明」一文）。
2） 考核流程：這個流程主要說明一個PM是否稱職需要經過那些步驟才可以得出，而不是憑個人的主觀判斷來得出，這個流程看似簡單，其實很難，因為一個合理的考核流程才能客觀和綜合的對一個PM進行評價，我建議，這個流程多和人力資源的同事溝通，千萬不要閉門造車。 對於流程來說，基本的原則就是詳細、准確、清晰。 總結一下：這個環節就是要明確怎麼做才能實現PMC的目標 這四個環節涵蓋了產品管理體系的基本范疇，也僅僅是進行一個概述性的說明，具體的操作還需要自己根據公司的實際情況進行。
生產計劃與物料控制規程
無規矩不成方圓,同樣的物料控制也有自己相應的規程,為了更好的讓朋友們了解PMC的工作,做好生產計劃及物料控制這份本職工作,現在我把生產計劃及物料控制的相關規程張貼於下,還請各位朋友多提寶貴意見.
1． 目的：通過有計劃地合理安排生產和對物料的有效控制，以達到提高生產效率、確保出貨期和節約資源降低成本。
2． 職責：技術部負責產品物料清單（BOM）的提供；營業部負責出貨計劃（包括年度、月、周出貨計劃）的制定。物控（物料）部根據BOM制定每個工單的《材料明細與簽收記錄》，並根據所需材料庫存列出每個工單的不足材料一覽表及時傳遞給采購部；嚴格材料出入帳的登記、材料損耗統計及材料發放等，材料交貨期的跟進。采購部根據物料部傳遞的信息及時訂購所缺的材料，並確認供應商交貨日期反饋給物料部。生產管理部（製造部）根據出貨計劃制定生產計劃（年度、月、周、日生產計劃）。
3． 規程
3.1 年度計劃
3.1.1 營業部每年均應做市場調查，並進行預估，做成以月為單位的銷售計劃表，考慮的項目應包括：客戶、產品、訂貨數、交貨時間；年度銷售計劃准確度應控制在90%以上。
3.1.2 生產管理及生產部門依據年度銷售計劃進行事先的產能規劃，做好事先的人員、機器、材料、場所等准備。
3.1.3 年度銷售計劃為營業部及工廠內努力的目標，在實際執行過程中要根據具體情況及時做出修正，包括：產品、客戶、產量以及配合生產上負荷及進度的調整。
3.2月計劃
3.2.1 每個月20日左右,營業部應提出次月的銷售(出貨)計劃草案，這個出貨計劃應考慮接受訂單狀況與生產部門的實際負荷狀況來制定。
3.2.2 生管（製造）部應同時提出次月生產計劃草案，此計劃草案亦同樣考慮訂單狀況與生產部門的產能狀況。
3.2.3 營業中的「次月銷售計劃」與生管（製造）部的「次月生產計劃」兩部門應進行「產銷協調」以達成：出哪幾筆訂單、哪些客戶、哪些產品及數量、總數量等。協調出來的生產總量，生產部門應保留5%左右的空間作為營業部緊急訂單的追加用。
3.2.4 物控（物料）部根據生產計劃制定《材料明細與簽收記錄》和不足材料一覽表（申購單），並及時提供申購單給采購部。
3.2.5 采購部依申購單及生產計劃提出進貨計劃並反饋給物料部，以便材料交貨期的跟進。
3.3 周計劃
3.3.1 周計劃是針對月計劃做修正及調整，通常周計劃其准確度應達到95%以上，不容隨意變動。
3.3.2 營業部每周五提出次周的銷貨計劃內草案與生管(製造)部的生產計劃草案做協商,定案後再制定成正式的周銷貨計劃，生管（製造）部再依此銷貨計劃做生產計劃。
3.3.3 在制定周生產計劃時,須經由物控(物料)部確認沒問題才可排產。
3.3.4 周生產計劃發行到有關部門後,應即時做人員、機器、工夾具、材料、品質管制等生產前的准備。
3.4 日計劃日計劃純為一種每日的生產安排，是依據周計劃內所指定的工單、產品、數量來安排生產通常是在每天上班前填寫到各班組的「看板」上。
3.5 物料控制
3.5.1 物控(物料)部依生產計劃、材料表（BOM）及物料庫存表分析物料需求及提出申購單，並做成《材料明細及簽收記錄》表及協助采購做進料計劃。
3.5.2 物控(物料)部與采購核實跟催及控制進料計劃。
3.5.3 物料倉庫依生產計劃時間提前備好所需物料，遇有不足迅速反饋。
3.5.4 物料出入帳要有共賞的電子版，且每天物料的出、入帳要在當天記錄到帳，以便不足材料一覽表（申購單）的做成和生管（製造）部門查看。
3.5.4.1 製造部各班組長憑生產命令單到貨倉領取所需材料，並在《材料明細及簽收記錄》上簽名。
3.5.4.2 物料員根據《材料明細及簽收記錄》及供應商送貨單做好所負責材料的出入帳和卡。物料文員負責電子版出、入帳的記錄，確保當天記錄到帳。
3.5.4.3 不足材料一覽表也應是共賞的電子版，要有預定交貨期及實際到貨日期記錄，以便跟催交貨及便於生管（製造）部人員查看。
3.5.5 物料員要嚴格物料的發放，在公司規定損耗范圍內的超領可直接發放，超出規定范圍的超領必須要有經專門人員批準的《補料申請單》才可發放，但都要在《材料明細及簽收記錄》上記錄。
3.5.6 物料部按《材料損耗及損耗率的計算方法規程》所規定的操作方法進行材料損耗的統計的損耗率的計算，為公司的質量目標完成情況提供證據。
3.6 本規程一旦經過討論通過之後立即執行,在執行過程中如有更好的建議或是規程亦可修改。
❾ 模具廠生產管理包括哪些內容
精益生產與六西格瑪管理法的整合
一．精益六西格瑪的理論基礎
精益生產與六西格瑪管理都是適應現代經濟環境而出現的管理模式，它們均具有這個時代管理發展的共同特點。
精益生產與六西格瑪管理的整合可以從二者的管理理念，方法互為補充中，略見一斑。精益生產的優勢在於幫助企業消除生產過程中的浪費，提高流程的效率，改善由於生產線工作量不均衡造成等待的瓶頸等問題，但精益缺乏用定量的統計方法來界定缺陷，而六西格瑪管理的目標正是減少變差，追求產品的零缺陷，但單靠六西格瑪又缺乏縮短周期、顯著提高流程速度的方法與工具。因而，精益六西格瑪正是基於精益生產與六西格瑪管理法整合基礎上而發展起來的一種新的管理模式，是企業運營過程實現質量、速度並行陝速推進的最佳選擇。
二．精益生產與六西格瑪管理的整合途徑
(一)理念整合：六西格瑪管理為精益生產的持續改進提供戰略指導
精益生產強調精益企業必須有高效率的、好的管理過程(環境)，但它不是一副現成的醫治企業百病的靈丹妙葯，需要有持續改進的理念支撐，以使精益生產不斷升級。六西格瑪管理的基本模式是界定(定義)一測量一分析一改進(設計)一控制(驗證)一再界定?再改進，它的最終目的就是要改變每個人的行為方式，創造出一種能持續發展的、有自適應機制的精益企業文化，而這種文化乃是實現精益生產持續改進的內在驅動力。
(二)改進方法整合：DMAIC流程與精益生產過程的交互與協同
六西格瑪管理作為項目驅動型的革新方法，其優勢在於運用各種統計工具，通過評估當前公司業績，確立核心流程，進而分析流程存在的問題，識別出產品及過程改進的機會，並通過設計／再設計流程，將改進工作納人新規范以實現持續改進。所以，六西格瑪管理擅長解決由於變差引起的穩定性問題和流程最優化問題等，而精益生產則更多地應用邏輯思維方式，其方法的特點是快速、有效，擅長解決那些無需用大量數據的情況，如減少更換模具時間、改善生產場地布局、提供實現六西格瑪改進硬體工具等方面的問題。它們的協同作用，可使統計分析與邏輯思維兩者在方法論上加以有效結合並發揮取長補短的作用，從而更有效地識別，消除質量變異和周期過長的浪費。
(三)業務流程整合：形成持續改進機制
"精益六西格瑪"的推進流程，整體上可分為啟動一項目選擇一快速流程變革一戰略績效提升一持續性改進5個階段。在啟動階段，強調高層領導的高度重視與親自參與，建立責權機制；最初項目的選擇，著重於一些與客戶關鍵質量因素以及與創造顧客價值有著最直接聯系的項目；快速流程變革聚焦在流程系統和組織的關鍵問題上，針對主要矛盾，快速重新設計相關的關鍵流程，初步取得明顯收益，以此為突破口，將"精益六西格瑪"管理在關鍵變革層面全面推開，進入戰略績效提升階段，重新設計戰略、產品，流程組織和技術，奠定精益企業流程再造(BPR)的軟硬環境和物化基礎；第5個階段一持續性改進，重在由量到質，自上而下與自下而上相結合，推動企業領導行為的變革，逐步形成優勢企業的核心競爭力，促進"精益六西格瑪"企業持續改進機制的形成。
三．實施"精益六西格瑪"的注意事項
(一)加強溝通
在組織變革及先進的管理思想和方法推廣過程中，溝通能起到非常重要的作用。加強溝通，能極大地促進新的管理理念在組織內的迅速傳播，減少實施的阻力。
(二)重視理念的轉變．塑造"精益六西格瑪"企業文化
"精益六西格瑪"強調以事實為依據，以數據為基礎，與傳統的粗放、經驗式管理相比，它對員工的要求更高，更嚴格。所以，推行"精益六西格瑪"的企業要有改變員工粗放管理習慣的動力和壓力，培養精細管理的意識和思維。如果沒有形成倡導注重事實和數據的氛圍，有可能導致這種管理模式推進的中途夭折。
(三)"精益+六西格瑪"不等於"精益六西格瑪"
精益生產與"六西格瑪"管理各自都已形成一套自成一體的方法與理論，因而，"精益六西格瑪"不是兩種理論方法的簡單疊加，如果是兩種系統的並行合並，結果只能產生1+1小於2的效應。"精益六西格瑪"管理模式要求企業建立一套與之相適應的一體化的管理方法與機構，"精益六西格瑪"是精益生產與六西格瑪管理深層次整合的結果，也是一種新的管理理論與方法的嘗試。
❿ 模具生管的月報怎麼做
就是月度工作總結，模具生產是重點。
還包括協助模具廠之生管部門做好生產計劃之工作。本身除了需要提供設計部門及生管部門工程師一個完美的輸入介面完成各零件之工序及預估工時設定，再依據：工令號排程優先順序、圖件號、自製及外包工序、再依日歷檔及加工中心產能逐筆找出最早可安插加工之機器及日期等原則，完成所有待加工零件各工序預定之生產日期及機器安排。