❶ 模具制造业如何推行精益生产
步骤一：意识引导，培训先行
精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。强调人的作用，充分发挥人的潜力，以持续改善来消除浪费。因此，在实施的第一步，应进行多全员的意识培训，培训对象应上至总经理、副总经理，下至作业员、搬运员，培训内容应包括"竞争情况"、。浪费的观念"、。拉动生产"、"5S"、"团队改善"、"全员设备管理"、。全面质量管理"。只有建立在全员对精益生产的了解和基本认同的基础上推动才能顺利进行。
步骤二：成立项目领导和推行小组
很多企业在实施精益生产的时候，都会建立一个精益生产组织，有的叫"精益生产委员会"，有的叫"改善组织"。一般来说，总经理应是精益组织的负责人，有些企业也把工厂负责的副总经理列为负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术郎门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善职责。
实施精益生产应做好计划，包括系统的实施计划、年度计划和月度计划。计划应该包括项目、分析、责任人、完成时间等，并按照PDCA的方式进行记录。
步骤三：示范线改善，体现成果，建立改善样板区域
任何改善都是建立在对美好的期望基础上的，要让员工真正的接受变革，必须让员工看到实际的成果，并且很多精益的工具也需要在实际的实施过程才能诠释它的优点。精益生产的实施开始3到6个月，当5s取得初步成果的时候，可以选择一条生产线进行示范改善。有的企业把示范线改善，叫做"对象线改善"或"小范围改善"，改善的内容要尽可能的运用精益的工具，选择示范线进行改善的时候，应该选择流水作业的线，要认真确认好改善前的状态，包括：成品及使用零件清单、现状平面布置Layout图、现状物与情报流程图、现行各工程C/T时间调查、线边库存状况调查、送货频率及数量等。改善应该循序渐进，并落实每个事情的责任人，还应注意多运用头脑风暴的方法、集思广益。改善的信息应及时的向改善小组内的成员发布，确保同步进行，合作顺畅。改善小组的负责人，要每日对改善的进度进行确认。改善要即使做好成果统计和成果发布，让全员感受到精益生产的好处。
步骤四：现场改善，5S开始
5S是改善现场环境的5个步骤，具体为：整理、整顿、清扫、清洁、素养。实旌精益生产，先从现场环境改善入手，通过整理，清理掉现场的一些不要品，减少空间的占用;通过整顿，让现场的物品按秩序摆放，方便拿取;通过清扫，让现场变的干净，设备得到及时的保养;通过持续的检查、整改，让员工养成维持的习惯，并及时的更新各种表格，从而保持现场良好的环境，提高生产的效率和产品的质量。精益生产从5s开始，一方面，在5S的活动下，让现场走向有序化，减少一些比较显现的浪费现象;另一方面，通过领导的参与，让员工明白管理层对改善的决心，提高全员的改善意识。
步骤五：选择要改进的关键流程
精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
步骤五：画出价值流程图
价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，方框代表各生产工艺，三角框代表各个工艺之间的在制品库存，各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。
在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean
Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
步骤六：开展改进研讨会
精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候(When)和谁来负责(Who)，并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。
在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。
改进生产流程的方法主要有以下几种：
(1)消除质量检测环节和返工现象
如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”(Poka-Yoke)的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
消除返工现象主要是要减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象(比如设备、工作人员、物料和操作方法等)，找出根源，然后彻底解决。
(2)消除零件不必要的移动
生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动，节约生产时间。
(3)消灭库存
在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金，所以把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。
减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”(one-piece-flow)。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。
理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。当然实际上是不可能的，在某些情况下，考虑到相邻两道工序的交接时间，还必须保留一定数量的在制品库存。精益生产中消灭库存的理念和方法与准时生产JIT的理念和方法类似，请参见上一章的相关内容。
(4)合理安排生产计划
从生产管理的角度上讲，平衡的生产计划最能发挥生产系统的效能，要合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。
在不间断的连续生产流程里，还必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间，使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间(Tact
time)相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为是满足市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact
time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度。
(5)减少生产准备时间
减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。它包括：
①列举生产准备程序的每一项要素或步骤;
②辨别哪些因素是内在的(需要停机才能处理);哪些是外在的因素(在生产过程中就能处理)
③尽可能变内在因素为外在因素;
④利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。
(6)消除停机时间
消除停机时间对维持连续生产意义重大，因为连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪。消除停机时间最有力的措施是全面生产维修(Total
Proctive Maintenance，TPM)，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
①例行维修：操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。
②预测性维修：利用测量分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。
③预防性维修：为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。全面生产维修的目标是无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常维修任务。
④立即维修：当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。
(7)提高劳动利用率
提高劳动利用率包括两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。
提高直接劳动利用率的关键在于对操作工进行交叉培训，使一人能够负责多台机器的操作，使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。
提高直接劳动利用率的另一种方法是在生产设备上安装自动检测的装置。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。
间接劳动利用率主要是消除间接劳动。从产品价值链的观点来看，库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。
步骤七：营造支持精益生产的企业文化
虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。
其实文化的变革要比生产现场的改进难上十倍，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。公司副总裁级的管理层持之以恒地到生产现场聆听基层的声音，并对正在进行之中的改进活动加以鼓励，这无疑是很必要的。
传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具、及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。
步骤八：全员改善，重点实施。
精益生产实施的过程，既是各种精益工具的不断的学习运用的过程，也是全员不断的参与持续改善的过程，以及全员改善习惯的养成过程。因此，精益生产的推进，应该是让企业的各个职能部门主动的学习并配合运用和精益生产的工具，如：生产管理、制造和物流部门应配合做好拉动生产，设备部门推动全员设备管理、快速换线换模，品质部门推动全面质量管理，等等。负责推动精益生产的部门应根据系统的计划，做好示范线改善的同时，做好重点改善的指导和支持。
步骤九：推广到整个公司
精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个公司，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。
步骤十：持续改善
精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。
由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。
❷ 请问各位一个企业生管的主要职责是什么
生管也就是生产管理的简称
proction control
对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。又称生产控制。其内容包括：①生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。
生产管理的任务有：通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统；通过生产计划工作，制定生产系统优化运行的方案；通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。生产管理的目的就在于，做到投入少、产出多，取得最佳经济效益。
主要表现在：组织下属并指导其完成企业生产计划，实现企业生产目标。
具体表现在：
1，规划并完成组织生产目标；
2，协调生产管理团队的工作；
3，指导完成生产线组装工艺，并进行产品调试；
4，主持编写工艺文件；
5，主持制定产品使用说明文档；
6，与其他部门协作共同满足现有及潜在的客户需求。
生管职责：
1、依据销售计划制订生产计划
2、依据生产计划指定物料需求计划
3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力
4、下达生产定单
5、监控生产定单完成进度。
生管工作内容：
1、规划并完成组织生产目标；
2、协调生产管理团队的工作；
3、指导完成生产线组装工艺，并进行产品调试；
4、主持编写工艺文件；
5、主持制定产品使用说明文档；
6、与其他部门协作共同满足现有及潜在的客户需求。
生管工作流程：
季计划：业务提供长期Forecast约（6个月），其准确度为50%，入排程展开各制令上线日期，物料需求计算3个月以上交期长之物料，虽说业务提供之Forecast不准，但仍比由采购预估来得准，季计划排定后可提供：产能长期预估，未来瓶颈之设备及需求，业务接单之饱和度。
月计划：确认订单或计划性订单，其准确度为80%，入排程后截取一个月内，计算所需之中交期材料。月计划可提供：业务之当月出货计划，生产部门加班计划，委外加工商之产能计划。
周计划：已确认订单，其准确度为90-100%，可截取一周内之制令并计算所需之短交期材料，因已有先前之长中期物料计划，在周计划时之缺料状况可大幅降低。周计划可提供：生产线该周生产计划，采购跟催计划，模具生产设备维护计划，仓库供料计划。
插单／模拟：“插单”功能所需提供之信息。
1、是否能符合此订单客户要求之交货日，若不能则是何时？
2、显示此插单将影响原先已计划生产之订单及差异，以供业务主管决定是否插单，而非生管决定。
3、插单可能为未确定订单，插单计划打印后需能还原至原生产计划，此称为“插单模拟”。 （生管物控网/生管职责、内容及流程）
❸ 模具生产管理为什么质量第一,永远第一
没有什么，这个就是企业的一个口号，很多做安全的还在反“安全第一”做营销的还喊“顾客第一”.....
以下资料仅供参考：
当年，克劳士比先生曾经认真地研究了这些企业，并在几十年的咨询和教学实践过程中，得出了一个结论：一个企业如果面临下面五种问题，那么它一定是被传统的观念、方式所困扰着的组织，克劳士比先生把它称作“被质量问题困扰的组织”。
现在让我们来看看，克劳士比先生所认为的，“被质量问题困扰的组织”到底面临着什么样的问题？
产品和服务时常与自己的承诺或客户的要求不一致；
存在着许多修修补补的工作和“救火”的行为；
政策不清楚，实际上就是允许大家犯错误；
不知道不符合要求会产生真正的代价；
管理者往往在寻找各种借口，而不肯正视问题的根源。
在许多企业里，无论是国企、外资、民营私企，我都让他们的管理者，尤其是高管们在一起认真地就这五个问题做出自己的评估，先做出个人的，然后，再汇总成全公司的。
其实，打分与自我评估是非常容易的。针对上述五个问题，一条一条地询问自己：如果你认为你们的组织是这样的，就打5分；如果不是这样，就打1分，部分如此则打3分。
相信大家对这些答案是可以想象出来的。因为当大部分管理者聚在一起的时候，他们往往会选择中庸，打3分的居多，而如果在私下交流时，他们大都恨不得全部打5分。
有的时候，也会出现这样的情况：老板或高管们在的时候，都会打1分，觉得我们现在非常非常好，没有什么问题。当然，如果把中层管理者和高管的答案进行对比，你会发现，高管看问题更加真实。
很多的时候，高管们会站出来说：“我看你们打分，我真是又高兴，又悲哀。高兴的是，如果我们的组织真的像你们说的那样，这真的是值得我们举杯庆贺的，然而事实并非如此。所以，我的悲哀就在于，到现在为止，我们坐在杨老师的面前，居然还没有认真地思考自己身上的问题，我们居然犯了第五条的大忌，还在寻找各种借口。”
那么，是什么原因还促使我们的企业管理者，或者说是什么原因造成这些管理者依然按照传统的管理方式在操纵企业的运行呢？显然，我们的管理者是让一种被克劳士比先生称为“传统的质量智慧”的东西所指引和支配了。
我曾经对企业的高管们反复强调一件事——零缺陷是倡导大家第一次就把事情做对。换句话说，我们强调的是“做正确的事”，而不仅仅是“正确做事”，更不仅仅是“第一次”。
我也苦口婆心地不断的对高管们说，如果我们对于一个正确的命题偶尔给出来了一个错误的答案，这也并没有什么，只要改正了就行了。但是，如果我们把一个错误的命题拼了老命给了它正确的答案，那么，请问结果会怎么样？毫不夸张的说，恐怕我们连疯都不知道是怎么被逼疯的。
事实正是如此，许多看似优秀的企业，突然间关门倒闭了，探其原因，他们无一不是在努力地把一个错误的命题做正确。结果就是错上加错，直至灭亡。
所以，“传统智慧”是害人的，它不让我们集中精力去做正确的事，而是把我们的思路和资源引向了错误的方向，致使我们努力去计算到底与目标偏差了多少，然后重新确定一个“合理的”、可接受的“质量水平”（AQL），比如，3%或1%。正如克劳士比先生在其著作《质量免费》中所说的：“传统的智慧是不正确的和有害的……它相信质量的执行标准是AQL，而且用‘指数’衡量质量，结果就直接导致公司每年至少把25%的营业额花在做错事情和重做上面……为了改变，我建议不要再使用AQL，而开始专注‘零缺陷’。这就意味着要完全符合要求，而不是浪费时间去计算我们到底偏离了多远。因为问题出在我们自己身上，而不在几率上。”
无独有偶，曾引发美国的“管理革命”，在美国乃至整个西方世界被称为“商界教皇”的汤姆•彼得斯（TomPeters）先生也曾在其著作《追求卓越》中谈到：“美国管理界长期以来被理性模式和数量分析所席卷……一方面，定量分析有一种根深蒂固的保守倾向，把降低成本摆在第一位，把收益增加放在其次；从而导致对成本而不是对质量和价值的关注；导致情愿对旧产品进行修修补补而不去摆弄还不完善的新产品；导致了想通过投资，而不是靠提高员工的劳动积极性来提高劳动生产率……把人，而不是资本、机器和思想，当作生产资源或许是所有问题的关键。”也许，这可以有助于我们去发现和了解这种“传统智慧”的来龙去脉。
❹ 模具生管的岗位职责，有谁知道啊请速度
模具加工进度跟踪,随时了解各模具做到什么程度 向上级回报 安排加工顺序 保证不影响交期从你拿到图纸订单那一刻你就要知道采购进度 加工进度 外发进度 到交样品 移交模具 但是有的工厂对生管定义不一样 从事的的也不样 属于文职类把
❺ 如何有效的管理模具
在日常生产中，冲压车间及相关部门应按生管部安排的生产进度计划，提取使用模具，用毕时必须携带本次模压的最后一个产品交由品管部冲压专职检验员对末件进行检验，将模具好坏情况作台帐记录
品管部冲压专职检验员认为不宜继续生产的模具应在模具记录台帐上注明原因，并及时填写报修单，交技术部安排模具修理；需要大修模具应报技术部审定备案，不能修理的模具经模具技术人员及技术部主管审核后，由公司主管批准报废。
模具使用过程中遇到非正常的损坏，应由使用部门填写“模具事故报告”向生管部会同技术部、品管部等有关部门认真分析原因，提出处理意见。
❻ 生产主管的职责是什么
生产主管岗位职责
1岗位总体描述：
1.1负责生产组织管理工作，生产计划和生产作业计划编制、落实；生产现场管理、生产调度（段长）、生产领班、工序质量管理，完成公司下达的各项生产工作任务。
1 岗位设置目的：
2.1为了加强生产组织管理、现场管理、工序管理，提高生产效率和产品质量。
2 岗位目标：
3.1实现公司下达的生产作业计划；
3.2贯彻执行产品质量管理方针、技术文件、技术规范和质量管理程序。
3 行政权限：
4.1行政权力：日常工序生产组织、调度工作的指挥权；生产任务分配权；临时生产计划的调整权；生产人员的临时加班权、临时用工权（计时）。
4 岗位职责:
5.1贯彻各项生产管理规章制度，对违章指挥，违章生产以及由全事故负责；
5.2编制生产计划和生产作业计划，按时完成各项生产制造任务，对完不成生产计划和生产作业计划负责；
5.3依据生产实际情况和客户需求变化，制定临时生产作业计划；
5.4负责安排生产分工、工序进度、生产人员调配；对计划漏项、生产安排不均衡，工时利用率低，生产管理混乱负责；
5.5负责领导贯彻生产现场管理，落实5S管理标准（见5S管理手册），实施目视管理，对5S管理不达标负责；
5.6负责临时用工（计时）管理，确定临时用工任务和工时；
5.7负责工序生产质量管理（见质量手册）；
5.8负责生产劳动纪律管理，保证准时开工、按时下工，督导员工遵守劳动纪律；
5.9承担生产工作过程中的安全生产和安全防火工作，对违章作业、违章生产负责；
5.10负责设备状态、检测、维护、保养管理工作，对设备管理不好负责；
5.11负责直接下属人员的业绩考评和业务指导，对下属人员的工作业绩完成情况负责。
5 工作关系：
6.1对公司经理负责；
6.2同其他部门协调生产工作关系；
6.3协调各生产班组的工作关系；
6.4协调集团公司、外部单位与公司的生产业务关系。
6 工作特点：
7.1环境特点：现场办公，工作比较辛苦。
7.2岗位特点：工作按节拍进行、纪律性强。
7.3时间特点：工作时间不固定。
7.4均衡性特点：分布均衡，周期性强。
此导致的生产安7.5主动性特点：以严格执行指令性工作为主。
7 任职资格：
8.1基本条件：
8.1.1教育背景：高中以上学历。
8.1.2思想品行：作风正派、顽强、肯干、能吃苦。
8.1.3年龄身体：30岁以上，身体健康。
8.1.4经历业绩：从事塑胶生产制造工作5年以上，有5年以上的生产管理经验。
8.1.5性格：开朗。
8.1.6适应性：生产实践经验丰富。
8.2技能要求：
8.2.1动手能力：有熟练的设备操作能力。
8.2.2综合能力：合理的安排生产，充分发挥设备的潜能，用最低的成本制造出最优产品。
8.2.3沟通能力：能同员工成为朋友。
8 应知：
9.1产品方面：
9.1.1了解常用高分子原材料的品种、牌号、生产厂商以及性能、工艺性、特点；
9.1.2了解塑料成型设备的工作原理、基本结构、使用要求、性能、适用范围；常见设备故障维修知识；
9.1.3了解塑料成型模具的基本结构，工作原理，使用性能、用途以及使用条件；
9.1.4了解主要产品的加工工艺；了解塑料成型模具的安装和注意事项；了解生产中常见设备和模具故障。
9.2财务方面：
9.2.1成本知识：人工成本；材料成本；制造成本。
9.3营销方面：
9.3.1产品销售的基本知识：客户维护、产品信誉。
9.4劳动管理方面：
9.4.1工资基本知识：长春市同行业工资水平，企业所在地域工资水平，常见工资结构。
9.4.2定额基本知识：工时定额包括的内容；工时定额的制定方法。
9.5计算机方面：
9.5.1网络应用一般常识：企业局域网络的作用与应用范围、局域网维护要点、网络安全概念、常用数据通讯方式。
9.5.2计算机应用一般常识：硬件基本结构、影响使用安全的主要因素、日常维护管理要点、常用计算机办公系统软件。
9.6行业知识方面：
9.6.1行业政策：国家、省、市对塑胶行业的政策。
9.6.2行业发展状况：塑胶行业发展水平、主要制造商、主要供应链。
9.7法律方面：
9.7.1产品质量法：法律主体和法律管辖范围、主要法律内容和法律责任。
9.7.2消费者权益保障法：法律主体和法律管辖范围、主要法律内容和法律责任。
9.7.3劳动法：法律主体和法律管辖范围、主要法律内容和法律责任。
9.7.4环境保护法：法律主体和法律管辖范围、主要法律内容和法律责任。
9.7.5安全生产法：法律主体和法律管辖范围、主要法律内容和法律责任。
9 应会：
10.1产品方面：
10.1.1能通过表面观察、注塑过程判断材料的优劣；能根据注塑产品判断材料的前期处理是否达到要求；
10.1.2能解决处理注塑生产过程中简单设备问题；能判断常见设备系统故障，并组织指导抢修；
10.1.3能根据塑料成型模具的实际结构、技术参数和产品材料、形状、尺寸安排在不同注塑设备生产；能根据模具结构和质量采取相应的生产措施；
10.1.4能指导操作者按注塑工艺要求完成调模工作；能根据设备和注塑生产实际中的问题，判断注塑工艺的合理性，提出建议。
10.2财务方面：
10.2.1人工成本：会通过提高工时利用率降低人工成本。
10.2.2加工成本：会根据产品技术和加工要求，合理安排设备加工。
10.3组织管理方面：
10.3.1会按组织管理程序处理问题。
10.4营销方面：
10.4.1客户维护：能妥善处理用户提出的产品处理意见。
10.5计算机方面：
10.5.1掌握微软办公软件（word/excel/power point）的使用，独立使用软件完成一般性文件的制作；
10.5.2能独立在集团公司局域网上操作，接发信函，对报告、报表进行处理。
10.6法律方面：
10.6.1掌握劳动合同关键性条款。
10 每日、每月例行工作内容：
11.1早晨：
11.1.1检查夜班生产计划是否按规定完成，各种记录是否完整；设备生产设施运转是否正常；
11.1.2生产现场成品、半成品是否按规定放在指定区域，废品、废料是否清除现场，放到指定位置，现场是否清洁，是否有混料现象；
11.1.3了解是否有临时更改的销售计划，编制当日生产作业计划，布置当日各机台生产任务；
11.1.4汇报昨日生产情况，今天作业计划，需要请示经理解决的问题。
11.2日常工作：
11.2.1督导计划落实及日进度情况；
11.2.2协调解决生产中出现的质量问题；
11.2.3检查当日布置各项工作执行进展情况，现场解决出现的各种问题；
转是否正常；
11.1.2生产现场成品、半成品是否按规定放在指定区域，废品、废料是否清除现场，放到指定位置，现场是否清洁，是否有混料现象；
11.1.3了解是否有临时更改的销售计划，编制当日生产作业计划，布置当日各机台生产任务；
11.1.4汇报昨日生产情况，今天作业计划，需要请示经理解决的问题。
11.2.4现场劳动纪律管理；
11.2.5检查不安全因素、禁止违章作业；
11.2.6处理、协调临时发生的生产事宜。
11.3下班：
11.3.1检查当日生产作业计划完成情况（关键产品的进度），安排夜班生产；
11.3.2查看统计当日生产数据（生产台帐）；
11.3.3设备保养情况；现场清扫情况；水、电检查；
11.3.4生产调度日志。
11.4月初分解、落实当月生产计划，计算生产能力。
11.5月末总结当月生产计划完成情况并编制下月工作计划。
❼ 怎样做好生管
制造业ERP的总管（一） － 生管
制造业的管理每天面对很大的厂房，很多的机器，很多的人员，很多的物料，很多的订单，很多的异常，为了出货，就必须开很多的会议，同样的问题每次重复出现，处在如此的状况，很难理出个头绪，如何将复杂的制造业管理单纯化，减少开会次数，准时出货，降低库存成本，提高产能，和生管有很大的关系。
对已导入ERP之制造业依然有两种不正常状况：一、业务询问生产部门何时可出货，询问采购材料何时到，但结果是问任何一个部门皆无法得到肯定的答案。二、业务插单时就算生管将新订单排入，但对于其它订单可能受到的影响却不容易正确的掌握。
如果分析影响出货的部门应有“业务”“生管”“生产”“物管”等四个部门，也就是参与产销会议的主要部门，业务负责接单，生产负责制造，物管负责材料供应，生管则负责承接业务订单，规划生产和物管之工作。换句话说接单到出货影响因素：生产（产能）和物管（物料）若皆由生管规划控制，生产和物管依计划执行且回报，不自行决定生产那些订单和采购那些材料，在制造业管理上就一定可以单纯化，因为只需管好生管的少数人员即可，比需管理好所有的物管和生产人员要容易的多。
库存过多或缺料：常听制造业说“我们的问题在库存过多和缺料，排程不是问题”，材料太早买进就是库存过多，太晚则是缺料，两者有一个共通点，就是计算机未提供材料使用时间（生产上线时间），也就是无法达到JIT，若ERP系统含有“产能”，排出生产上线日期，则采购单上之材料交货日期依生产上线日计算，可避免库存过多及缺料。
产能和物料何者先考虑：生管接到业务订单决定出货日期考虑因素为“产能”和“物料”，产能=制程，物料=材料，制程不见得需用到材料，材料则必须有制程。至于先买材料后排程，或先排程后买材料的问题，可以一个简单的例子来说明。假设将飞机视为产能，飞机上供应之餐点为材料，应先买大量的餐点才排班机时刻表，或先排班机时刻表，再依时刻表决定餐点交货数量和日期？若以前者之方式，因飞机（产能）是有限的，则将造成餐点过多（即库存过多）之现象，后者则明显可以避免此问题，使剩余的餐点减少（即降低库存）。因此先排程后再展开物料需求，则材料进料日依上线日计算，可有效降低库存，达成JIT，并减少缺料状况。先考虑“产能”排出生产计划不需额外付费，但是先考虑“物料”下采购单可能要付出许多库存积压的成本。
生产／物料计划：制造业在“多”“杂”
“快”“变”的环境下，若能有计划性的运作，对问题的处理可有较充裕的时间，各部门运作依计划能获取较高之协调性，同时可符合PDCA原则，提供下列方式参考：
季计划：业务提供长期Forecast约（6个月），其准确度为50%，入排程展开各制令上线日期，物料需求计算3个月以上交期长之物料，虽说业务提供之Forecast不准，但仍比由采购预估来得准，季计划排定后可提供：产能长期预估，未来瓶颈之设备及需求，业务接单之饱和度。
月计划：确认订单或计划性订单，其准确度为80%，入排程后截取一个月内，计算所需之中交期材料。月计划可提供：业务之当月出货计划，生产部门加班计划，委外加工商之产能计划。
周计划：已确认订单，其准确度为90-100%，可截取一周内之制令并计算所需之短交期材料，因已有先前之长中期物料计划，在周计划时之缺料状况可大幅降低。周计划可提供：生产线该周生产计划，采购跟催计划，模具生产设备维护计划，仓库供料计划。
插单／模拟：“插单”功能所需提供之信息，一、是否能符合此订单客户要求之交货日，若不能则是何时？二、显示此插单将影响原先已计划生产之订单及差异，以供业务主管决定是否插单，而非生管决定。三、插单可能为未确定订单，插单计划打印后需能还原至原生产计划，此称为“插单模拟”。
易于掌控之界面（甘特图）：生管需掌控信息含－订单，制令，交货日期，开工日期，进料日期，生产数，完成数，预计／实际…等，以文字和数字表达，无法立即显示管制重点。透过“甘特图”及彩色图形显示各种运作状况，可使复杂之资料一目了然。
交叉模拟：指的是“产能模拟”和“物料模拟”之相互模拟，使“产能”和“物料”同时配合，以符合客户订单之交货日期。产能模拟先以客户希望之交货日期排出生产计划，考虑的是现有生产设备，工作时间，各制程工时…等有限产能因素。物料模拟则以指定日期范围展出生产计划，依各制程上线时间，考虑所需物料之厂商交货前置，请购前置，进料检验前置。若材料进料日无法配合生产上线日，则物料模拟传回来不及之进料日，排程模拟视情况依进料日重排，以符合“产能”，”物料“及交货日期。
以上为已含“生管”功能之制造业ERP系统，将复杂的产能和物料运作全部纳入计算机系统，可提供各种异常状况之快速模拟，使制造业之各部门藉由计算机信息采取必要对策，预防问题的发生，因此能够掌控生管便能掌控全厂。
❽ 生管学习的基本知识
生管就是PMC，PMC代表Proct Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。
●什么是生产与物料控制（PMC）？
PMC控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。
什么是PMC? PMC是英文“Portable Media Center
● 什么是生产与物料控制（PMC）？
PMC代表Proct Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正
常进出用料控制）等。
● 产能分析主要针对哪几个方面？
产能的分析主要针对以下几个方面：
1、 做何种机型以及此机型的制造流程。
2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、 材料的准备前置时间。
5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产排期应注意什么原则？
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有
的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负
荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的
停工待料
2、 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，
只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大
堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产
计划根本不起作用，徒具形式。
5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的
机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
PMC基本工作知识
PMC代表Proct Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面：
1、 做何种机型以及此机型的制造流程。
2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、 材料的准备前置时间。
5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料；
2、 生产上的饱-顿来饥一顿：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.
一、PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。 成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的PMS分四个环节做就可以了。
第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略 这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PM如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？ 联盟中有兄弟就说的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。 因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PM入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。 总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。
第二个环节：确定公司的内外资源 如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。 公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。 其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。 技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。 市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。 物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。 对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PM一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。 曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。 举这个例子就是说明PM手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。 一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。 总结一下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么 。
第三个环节：确定上下游部门的工作联系 这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。 其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。 部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。 总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做 。
第四个环节：确定部门内部的规范和流程（保证） 这个环节是PMS中的保证，也是整个PMS中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。
二、 PMC的主要规范包括：
1） 部门规范：这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。
2） 人员规范：这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。
3） 产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。
4） 文档规范：就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。
5） 流程规范：这个规范主要就是说明PMC和PM在工作中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，PM在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。
6） 考评规范：这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。
三、PMC的主要流程包括：
1） 产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。 如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。 有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。
2） 考核流程：这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。 对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。 总结一下：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标 这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴，也仅仅是进行一个概述性的说明，具体的操作还需要自己根据公司的实际情况进行。
生产计划与物料控制规程
无规矩不成方圆,同样的物料控制也有自己相应的规程,为了更好的让朋友们了解PMC的工作,做好生产计划及物料控制这份本职工作,现在我把生产计划及物料控制的相关规程张贴于下,还请各位朋友多提宝贵意见.
1． 目的：通过有计划地合理安排生产和对物料的有效控制，以达到提高生产效率、确保出货期和节约资源降低成本。
2． 职责：技术部负责产品物料清单（BOM）的提供；营业部负责出货计划（包括年度、月、周出货计划）的制定。物控（物料）部根据BOM制定每个工单的《材料明细与签收记录》，并根据所需材料库存列出每个工单的不足材料一览表及时传递给采购部；严格材料出入帐的登记、材料损耗统计及材料发放等，材料交货期的跟进。采购部根据物料部传递的信息及时订购所缺的材料，并确认供应商交货日期反馈给物料部。生产管理部（制造部）根据出货计划制定生产计划（年度、月、周、日生产计划）。
3． 规程
3.1 年度计划
3.1.1 营业部每年均应做市场调查，并进行预估，做成以月为单位的销售计划表，考虑的项目应包括：客户、产品、订货数、交货时间；年度销售计划准确度应控制在90%以上。
3.1.2 生产管理及生产部门依据年度销售计划进行事先的产能规划，做好事先的人员、机器、材料、场所等准备。
3.1.3 年度销售计划为营业部及工厂内努力的目标，在实际执行过程中要根据具体情况及时做出修正，包括：产品、客户、产量以及配合生产上负荷及进度的调整。
3.2月计划
3.2.1 每个月20日左右,营业部应提出次月的销售(出货)计划草案，这个出货计划应考虑接受订单状况与生产部门的实际负荷状况来制定。
3.2.2 生管（制造）部应同时提出次月生产计划草案，此计划草案亦同样考虑订单状况与生产部门的产能状况。
3.2.3 营业中的“次月销售计划”与生管（制造）部的“次月生产计划”两部门应进行“产销协调”以达成：出哪几笔订单、哪些客户、哪些产品及数量、总数量等。协调出来的生产总量，生产部门应保留5%左右的空间作为营业部紧急订单的追加用。
3.2.4 物控（物料）部根据生产计划制定《材料明细与签收记录》和不足材料一览表（申购单），并及时提供申购单给采购部。
3.2.5 采购部依申购单及生产计划提出进货计划并反馈给物料部，以便材料交货期的跟进。
3.3 周计划
3.3.1 周计划是针对月计划做修正及调整，通常周计划其准确度应达到95%以上，不容随意变动。
3.3.2 营业部每周五提出次周的销货计划内草案与生管(制造)部的生产计划草案做协商,定案后再制定成正式的周销货计划，生管（制造）部再依此销货计划做生产计划。
3.3.3 在制定周生产计划时,须经由物控(物料)部确认没问题才可排产。
3.3.4 周生产计划发行到有关部门后,应即时做人员、机器、工夹具、材料、品质管制等生产前的准备。
3.4 日计划日计划纯为一种每日的生产安排，是依据周计划内所指定的工单、产品、数量来安排生产通常是在每天上班前填写到各班组的“看板”上。
3.5 物料控制
3.5.1 物控(物料)部依生产计划、材料表（BOM）及物料库存表分析物料需求及提出申购单，并做成《材料明细及签收记录》表及协助采购做进料计划。
3.5.2 物控(物料)部与采购核实跟催及控制进料计划。
3.5.3 物料仓库依生产计划时间提前备好所需物料，遇有不足迅速反馈。
3.5.4 物料出入帐要有共赏的电子版，且每天物料的出、入帐要在当天记录到帐，以便不足材料一览表（申购单）的做成和生管（制造）部门查看。
3.5.4.1 制造部各班组长凭生产命令单到货仓领取所需材料，并在《材料明细及签收记录》上签名。
3.5.4.2 物料员根据《材料明细及签收记录》及供应商送货单做好所负责材料的出入帐和卡。物料文员负责电子版出、入帐的记录，确保当天记录到帐。
3.5.4.3 不足材料一览表也应是共赏的电子版，要有预定交货期及实际到货日期记录，以便跟催交货及便于生管（制造）部人员查看。
3.5.5 物料员要严格物料的发放，在公司规定损耗范围内的超领可直接发放，超出规定范围的超领必须要有经专门人员批准的《补料申请单》才可发放，但都要在《材料明细及签收记录》上记录。
3.5.6 物料部按《材料损耗及损耗率的计算方法规程》所规定的操作方法进行材料损耗的统计的损耗率的计算，为公司的质量目标完成情况提供证据。
3.6 本规程一旦经过讨论通过之后立即执行,在执行过程中如有更好的建议或是规程亦可修改。
❾ 模具厂生产管理包括哪些内容
精益生产与六西格玛管理法的整合
一．精益六西格玛的理论基础
精益生产与六西格玛管理都是适应现代经济环境而出现的管理模式，它们均具有这个时代管理发展的共同特点。
精益生产与六西格玛管理的整合可以从二者的管理理念，方法互为补充中，略见一斑。精益生产的优势在于帮助企业消除生产过程中的浪费，提高流程的效率，改善由于生产线工作量不均衡造成等待的瓶颈等问题，但精益缺乏用定量的统计方法来界定缺陷，而六西格玛管理的目标正是减少变差，追求产品的零缺陷，但单靠六西格玛又缺乏缩短周期、显著提高流程速度的方法与工具。因而，精益六西格玛正是基于精益生产与六西格玛管理法整合基础上而发展起来的一种新的管理模式，是企业运营过程实现质量、速度并行陕速推进的最佳选择。
二．精益生产与六西格玛管理的整合途径
(一)理念整合：六西格玛管理为精益生产的持续改进提供战略指导
精益生产强调精益企业必须有高效率的、好的管理过程(环境)，但它不是一副现成的医治企业百病的灵丹妙药，需要有持续改进的理念支撑，以使精益生产不断升级。六西格玛管理的基本模式是界定(定义)一测量一分析一改进(设计)一控制(验证)一再界定?再改进，它的最终目的就是要改变每个人的行为方式，创造出一种能持续发展的、有自适应机制的精益企业文化，而这种文化乃是实现精益生产持续改进的内在驱动力。
(二)改进方法整合：DMAIC流程与精益生产过程的交互与协同
六西格玛管理作为项目驱动型的革新方法，其优势在于运用各种统计工具，通过评估当前公司业绩，确立核心流程，进而分析流程存在的问题，识别出产品及过程改进的机会，并通过设计／再设计流程，将改进工作纳人新规范以实现持续改进。所以，六西格玛管理擅长解决由于变差引起的稳定性问题和流程最优化问题等，而精益生产则更多地应用逻辑思维方式，其方法的特点是快速、有效，擅长解决那些无需用大量数据的情况，如减少更换模具时间、改善生产场地布局、提供实现六西格玛改进硬件工具等方面的问题。它们的协同作用，可使统计分析与逻辑思维两者在方法论上加以有效结合并发挥取长补短的作用，从而更有效地识别，消除质量变异和周期过长的浪费。
(三)业务流程整合：形成持续改进机制
"精益六西格玛"的推进流程，整体上可分为启动一项目选择一快速流程变革一战略绩效提升一持续性改进5个阶段。在启动阶段，强调高层领导的高度重视与亲自参与，建立责权机制；最初项目的选择，着重于一些与客户关键质量因素以及与创造顾客价值有着最直接联系的项目；快速流程变革聚焦在流程系统和组织的关键问题上，针对主要矛盾，快速重新设计相关的关键流程，初步取得明显收益，以此为突破口，将"精益六西格玛"管理在关键变革层面全面推开，进入战略绩效提升阶段，重新设计战略、产品，流程组织和技术，奠定精益企业流程再造(BPR)的软硬环境和物化基础；第5个阶段一持续性改进，重在由量到质，自上而下与自下而上相结合，推动企业领导行为的变革，逐步形成优势企业的核心竞争力，促进"精益六西格玛"企业持续改进机制的形成。
三．实施"精益六西格玛"的注意事项
(一)加强沟通
在组织变革及先进的管理思想和方法推广过程中，沟通能起到非常重要的作用。加强沟通，能极大地促进新的管理理念在组织内的迅速传播，减少实施的阻力。
(二)重视理念的转变．塑造"精益六西格玛"企业文化
"精益六西格玛"强调以事实为依据，以数据为基础，与传统的粗放、经验式管理相比，它对员工的要求更高，更严格。所以，推行"精益六西格玛"的企业要有改变员工粗放管理习惯的动力和压力，培养精细管理的意识和思维。如果没有形成倡导注重事实和数据的氛围，有可能导致这种管理模式推进的中途夭折。
(三)"精益+六西格玛"不等于"精益六西格玛"
精益生产与"六西格玛"管理各自都已形成一套自成一体的方法与理论，因而，"精益六西格玛"不是两种理论方法的简单叠加，如果是两种系统的并行合并，结果只能产生1+1小于2的效应。"精益六西格玛"管理模式要求企业建立一套与之相适应的一体化的管理方法与机构，"精益六西格玛"是精益生产与六西格玛管理深层次整合的结果，也是一种新的管理理论与方法的尝试。
❿ 模具生管的月报怎么做
就是月度工作总结，模具生产是重点。
还包括协助模具厂之生管部门做好生产计划之工作。本身除了需要提供设计部门及生管部门工程师一个完美的输入介面完成各零件之工序及预估工时设定，再依据：工令号排程优先顺序、图件号、自制及外包工序、再依日历档及加工中心产能逐笔找出最早可安插加工之机器及日期等原则，完成所有待加工零件各工序预定之生产日期及机器安排。