如何管控第三方開發人員

A. 如何進入手機隱藏的開發人員選項，這個是第三方軟體進入的，我想用系統自帶的設置進入，

目前很多手機一開始是看不到開發人員選項的，需要在關於手機上點擊android 版本的那一行，連續點擊多次，就會出現你已經處於開發模式，退出，即可以看到開發人員選項。

B. 小程序已經被授權給第三方開發管理暫時無法操作該如何處理

您好，第三方服務將代您開發、管理小程序，您可前往第三方服務商平台進行管理操作。

C. 網站跳轉第三方,如何做許可權控制

可以，但是第三方網站你有操作許可權才可以，不然別人的網站為什麼不讓訪客訪問

D. 第三方企業如何管理

第三方企業管理：1、設立雙方介面聯絡人，建立溝通和信息傳遞渠道；2、水、電、氣、食堂、住宿、安保、保潔等費用核算方式及定價，雙方簽字認可並實施。3、組織第三方學習相關規章制度，協調處理相關事宜

E. 如何管理第三方業務關系中的風險

（一）建立健全第三方支付服務組織法律制度

一是明確第三方支付服務組織的法律地位和准入條件。法律應當賦予第三方支付服務組織明確的法律身份和地位，將其定位為提供支付清算服務的非銀行類機構，所提供的服務是銀行支付結算業務的重要補充和延伸；要明確第三方支付服務組織市場准入的條件以及在提出申請時需向管理部門提交的材料和證明文件。

二是明確第三方支付服務組織的交易行為。重點明確第三方支付服務組織各利益相關者，包括買賣雙方、銀行、電子商務提供方等的地位以及權利、義務；明確第三方支付服務組織在服務過程中應當遵循的基本交易規則以及因業務產生糾紛和風險的處理原則、方法以及違規責任；明確第三方支付服務組織的內部控制要求；明確第三方支付服務組織的風險管理體系和安全保障機制等。

三是明確第三方支付服務組織的經營行為。要明確界定第三方支付服務組織經營范圍，嚴格界定為收付款人提供貨幣資金轉移服務，禁止從事與支付清算服務無關的經營活動，嚴禁從事信貸擔保業務；規范第三方支付服務組織的收費行為，服務費標准可以採取政府指導與市場調節相結合的方式；要建立完善的信息強制披露制度，第三方支付服務組織要及時對公司重大事項、重大經營項目以及服務行為、服務標准等進行公開披露，維護客戶的知情權等合法權益。

（二）建立高效的第三方支付服務組織監管體系

一是確立第三方支付服務組織的監管主體。根據現有的法律規定，目前對於第三方支付服務組織的監督管理部門主要有中國人民銀行、工商行政管理部門、信息產業管理部門以及稅務機關等。要根據職責分工分別明確中國人民銀行、工商行政管理部門、信息產業管理部門以及稅務機關等部門對於第三方支付服務組織的監督管理職能。應明確中國人民銀行為第三方支付服務組織的主要監管者，並對其業務准入、交易行為、經營行為等方面實施監督管理。

二是建立非現場監管和現場監管相結合的監管模式。要依託先進的科技手段，建立動態的風險監測和預警系統，及時向第三方支付服務組織發布風險預警信息。要定期對第三方支付服務組織所報送的財務會計報表、重大事項報告、交易糾紛和訴訟案件報告等開展分析，根據分析結果進行窗口指導。現場監管應側重第三方支付服務組織交易風險、業務經營風險、沉澱資金風險等方面。同時，通過現場監管對第三方支付服務組織內部控制體系開展評價，提示其完善內控制度，強化內部控制。

（三）健全第三方支付服務組織內部控制機制

一是建立良好的內部控制機制。第三方支付服務組織應在各項業務和管理活動中制定明確的內部控制政策，規定內部控制的原則和基本要求；建立分工合理、職責明確、報告關系清晰的組織機構，明確所有與風險和內部控制相關的部門、崗位、人員的職責和許可權。

二是建立有效的了解客戶制度。第三方支付服務組織在與客戶建立業務關系或與其進行交易時，應當根據法定的有效身份證件或其他可靠的身份識別資料，確定和記錄客戶的身份。第三方支付服務組織可以充分利用人民銀行建設的聯網核查公民身份信息系統對客戶的身份真實性進行核查，驗證客戶身份信息的真偽，防止客戶通過網路進行惡意交易，造成其他交易相關者的利益損失。

三是強化與銀行間資金清算管理。第三方支付服務組織應實行嚴格的崗位職責分離制度和審批授權制度，並建立和完善與銀行的及時對賬制度。採取必要的技術手段，確保支付指令的完整性、一致性，支付清算業務處理的及時性、正確性和支付清算服務的安全性。

四是加強對員工和崗位的內部控制管理。要防範員工的道德風險和操作風險。要建立內部崗位控制機制，嚴格劃分相關部門、相關崗位的職責，做到不同崗位之間的相互制約，不相容崗位嚴禁兼崗。要加強對員工風險意識和職業道德素質的教育與培訓，提高員工的內部控制意識，防範道德風險的發生。

五是建立內部控制的監督評價體系。第三方支付服務組織應定期或不定期對內部控制體系的充分性、合規性、有效性和適宜性進行評價，對違規、險情、事故及時報告和糾正，並制定相應的預防措施。同時，利用內部控制評價結果、績效監測和數據分析，持續提高內部控制體系的有效性。

（四）增強第三方支付服務組織交易系統的安全性

一是盡快制定統一的第三方支付服務技術標准。第三方支付服務業務技術標准包括基礎技術標准、安全標准、系統操作標准和電子信息交換標准等，以確保第三方支付服務系統的安全、可靠，同時也為今後不同平台之間的連接創造條件。

二是建立健全第三方支付服務組織安全管理體系。要明確計算機信息系統開發部門、管理部門和應用部門的職責，將系統風險防範措施標准化和制度化。要建立資料庫審計制度，由獨立的專門審計部門定期或不定期地對數據、信息和許可權設置等技術安全保障機制進行監測和審查，評估系統的技術風險，提出修復和整改方案。

三是加強和完善技術安全保障機制。要建立符合安全性要求的獨立機房，確保信息的完整性、安全性和有效性。要建立功能強大的防火牆系統和病毒監測系統，定期做好系統漏洞監測工作。要制定有效穩妥的應急處置預案，建立異地災備系統，保證系統的故障和災難恢復處理能力。

（五）建立安全可靠的客戶結算資金管理機制

首先，要建立自有資金與客戶結算資金分離制度。客戶結算資金應當在商業銀行專戶存儲，專戶核算，單獨設賬，方便對客戶結算資金的統計，方便管理部門對其實施監督管理。其次，要建立客戶結算資金的保證金制度。第三方支付服務組織要按照管理部門確定的比例提取保證金，保證金可以存放人民銀行。保證金提取可根據組織規模、管理和運行情況等實行差別比例制度，由人民銀行對第三方支付服務組織實行定期評估，確定合理的提取比例。再次，要建立合理的沉澱資金利用制度，可允許第三方支付服務組織進行合理、合法的投資，取得相應的收益。但投資的領域應當僅限於低風險、高流動性的貨幣市場，嚴禁將沉澱資金投資於資本市場以及其他高風險、低流動性的領域，以降低投資風險。第四，要規范客戶結算資金利息收入的分配。第三方支付服務組織可通過客戶賬戶進行利息分配，或通過客戶和第三方支付服務組織事先簽訂相關協議的方式，對利息的歸屬作出安排。

F. c#怎麼控制第三方的程序。比如用c#開發出一款自動修改口口簽名，自動給好友群發信息等等。

你搜搜下面這幾個關鍵詞試試看
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G. 第三方管理的第三方管理簡介

它最早起源於美國，是指以健康管理公司、咨詢公司等形式開展業務的獨立的第三方保險中介機構，其業務包括提供新契約與保全服務、處理理賠、提供客戶服務、開發醫療服務網路等。

H. 項目主管如何通過有效的管理手段確保項目上的日常工作可以順利地開展，並能使客戶達到較高的滿意度

大致可以分為以下十個要點。

#1: 定義項目范圍

做為一個項目經理，你必須在項目開始前確定項目的各項工作是容易被大家理解的，並且已經得到了項目發起人以及關鍵的項目利益相關者們的同意。你需要和發起人、項目利益相關人一起討論這些工作，以確保項目團隊和客戶對於項目的交付物、項目完成的時間、項目的成本、項目執行團隊、項目的完成方式以及最終獲得的利益達成一致的認識。

從項目管理的高層看來，定義項目工作的目的包括：

--理解項目目標、可交付物、范圍、風險、成本、方法並且達成一致。這是定義項目工作中最重要的部分，並且大部分的時間都會花在達成一致上。

--判斷初始的業務案例是否仍然是正確的。例如，一個需要花費1萬工時的項目可能具有商業意義。但是，如果定義工作的過程過於詳細，就會導致超過2萬小時的精確估算時間，這樣這個項目可能就不再可行了。

--確保那些你需要的資源在你需要的時候是可用的。

--制定一個高層次的項目基線。依靠這個基線，項目相關人員可以比較各個過程的執行情況，也可以控制項目的范圍。

--與客戶在這個項目所使用的管理過程上達成一致。

需要花費在定義項目工作上的精力取決於需要讓項目相關人員理解和文檔化的信息量的多少。需要花費在定義項目工作上的時間取決於了解和文檔化這些信息所必需的時間長短，也取決於需要花費在獲得客戶的同意和認可上的時間長短。

對於大型復雜的項目來說，准確的定義出最終的可交付物可能是非常困難的；估計出項目總成本和最終的交付日期也是很困難的。如果你管理的是大型復雜的項目，你可以把整個項目分成幾個小型項目。在這些小項目中，需要先做的小項目應該更容易定義出它們的各項工作。那些在未來需要完成的小項目可以在快執行的時候再詳細定義出各項工作。

在定義項目范圍結束的時候，你應該制定出一份《項目定義》。這份文檔從項目的目標、可交付物、范圍、風險、交付日期和項目人員角色等各方面定義了項目的所有期望。這份文檔應該在項目團隊開始執行項目之前獲得項目發起人和其他關鍵的項目干係人的正式批准。

#2:制定工作計劃

在你定義項目的時候，你要確保和項目發起人在項目應該完成的所有工作內容上達成一致意見。在制定工作計劃這一階段，你將確定完成這些工作的方式。這就需要制定《項目計劃》。根據項目的規模，你要採取不同的方法。例如，制定小型項目的工作計劃可以使用像Microsoft Project這樣的項目管理工具包、電子製表軟體，甚至一張紙。

如果在你開始做計劃的時候，你還沒有可用的工作計劃模板，你可以使用工作分解結構（WBS）。WBS是一種技術，它從項目的高層次將工作分解成越來越小的部分，直到項目管理者獲得項目工作的完整視圖。整個項目團隊在此基礎上一起工作。我建議將工作分解到較低級別，分解到完成每個不再分解的活動所需的時間不多於80小時，並且完成這個活動所需要的資源也是十分清晰的。

一旦你把所有的工作都分解成活動，你就可以將這些活動排個順序並且確定它們之間的依賴關系。這時，WBS就轉變為網路圖（Network Diagram）。

然後，你需要給每個活動添加資源（即工作人員）。如果你知道某些資源的確切的名字，你可以以名字添加他們。如果你不知道，你可以使用通用名來佔位。接著，你需要為每個活動添加工時及開始、結束日期。

現在，你的工作計劃已經准備好了。你可以清楚地了解到你要完成的工作內容（《項目定義》）以及你要如何完成這些工作（《項目計劃》）。

項目定義和項目計劃之間的關系

你會發現，如果你不開始安排整個《項目計劃》，你就不能完整的定義出《項目定義》。在許多情況中，你需要同步處理這兩個可交付物。在你收集有關范圍和可交付物的信息時，你需要制定一張時間表以便獲得預估的工時和期限。當你把可交付物、范圍、假設以及方法定義清楚時，你就會獲得足夠的信息以便制定《項目計劃》來預估預算、工時和期限。然後，你可以用它們來完成《項目定義》。

#3: 管理計劃

這時，你已經完成了項目定義和項目計劃。主要的可交付物《項目定義》、《項目計劃》已經准備就緒了。有些項目經理認為，完成了項目定義和項目計劃意味著項目管理中最艱難的部分就完成了。實際上情況顯然不是這樣。

如果你不能持續更新項目計劃，你永遠也不會成為一個成功的項目經理。記住，項目計劃只是一個可交付物。項目計劃描述了需要完成的工作、各項工作的順序、需要的工時數以及負責人，但是項目計劃僅僅是你對於如何完成項目的某個特定時點剩餘工作的最佳預測。

你的項目越復雜，隨著時間的流逝，項目計劃需要更新的地方就越多。做為一個項目經理，你必須要在一個不斷變化的基礎上（也許是每周一次）評估項目計劃，判定項目的當前狀況。

在每周一次的回顧中，你要在項目計劃中更新已經完成以及正在進行的工作的當前狀態。你要評估那些剩餘的工作，看看項目是否可以按照初始計劃中估算的工時、成本以及期限完成。如果評估的結果是，項目可以按照初始計劃完成，那麼你的項目目前狀態良好。反之，你就必須實施糾正措施。

在所有管理項目的技能中，管理工作計劃也許是最基本的一個。根據項目的實際情況，你可能要一直使用你的經驗和創造力才能使得項目按預期完成。這個星期，你的項目可能還在按計劃進行。下個星期，你可能就會遇到任務延期和其它問題。

如果處在關鍵路徑上的某個活動延期了一周，你可不能傻坐著眼看整個項目延期一周。相反，你必須評估可用資源以及可能的選擇，讓項目回歸正軌。如果你擅長管理工作計劃，那麼它將是項目管理中最具挑戰和回報性的工作之一。如果你不喜歡做這些必需的細致工作，那麼你會發現想要獲得成功就太難了。

#4: 問題管理

當某個麻煩阻礙了項目的執行，「問題」就出現了。沒有外界的幫助，項目經理和項目團隊無法解決「問題」。如果出現的是個嚴重的問題，你除了解決它別無選擇。唯一的問題是你是否能夠積極主動的使用問題管理，戰勝猶豫不決以及無法確定如何解決這個問題的困難。

問題管理由兩個重要的部分組成。首先要經歷一個調查問題、確定問題對項目影響、考慮可選的解決方案以及帶領團隊在這種情況下做出最佳決策的過程。所有這些項目管理步驟都應該提前定義並且獲得一致同意。這些步驟確保問題可以有組織地、盡可能快地被解決。

問題管理的第二個部分是使用特定的問題解決技巧。這包括一些我們熟悉的技巧，比如魚骨圖（Fishbone diagrams）、直方圖（Pareto charts）和根本原因分析。你可能熟悉其中的一個或多個技巧，它們可以讓你和你的團隊理解問題的本質和原因、有哪些可行的解決辦法以及哪一個解決辦法是最佳的選擇。

所有的項目經理都認識到的、一個非常重要的事實就是，解決問題需要有個過程，但這並不意味著你會成功地解決每個問題。有時，解決問題有很多方法，你的工作就是幫助找出哪一個是最好的。有時，一個重大的問題卻沒有好的解決方案，這時，你最好的選擇就是要挑出一個方案，這個方案產生的危害最小或者這個方案在其它更差的方案中是最好的。雖然如此，問題解決過程和問題解決技巧會使你確定哪些選擇是可用的，以便讓你至少了解到後果是什麼。

#5: 范圍管理

《項目范圍》描述了項目的邊界，定義了項目交付的內容、需要的數據以及受影響的組織。給定一組資源和時間，就可以交付無限的東西。

范圍變化管理開始於范圍變化定義。如果項目經理沒有做好范圍定義，那麼在項目執行期間進行范圍管理將非常困難。范圍變化管理的目的就是要保護當前已獲得批準的《項目定義》的可行性。一旦定義了項目，某種對於項目的期望就被設定了，隨之會產生出相應的成本和時間表。在《項目定義》被提交和批准時，你和項目發起人就把會這些期望記在心中。

在項目執行期間，可能會出現一些與初始的《項目定義》不同或者未包含在其中的需求。這種情況是能夠預見的。如果真的發生了，客戶不應該期望這些需求在之前認可的資源和時間限制下也可以交付。如果需要把新需求包含進《項目定義》，那麼項目團隊要分析這些新需求，判斷它們對項目的影響。然後，這些信息要得到項目發起人的批准。

記住，項目發起人是那個批准項目啟動資金的人。因此，他或她應該也是那個批准任何項目定義變更的人。如果變更的商業價值足夠高，那麼發起人應該批准將這些新需求加入項目，同時要增加完成工作所需的預算和時間。然後，每個相關的人都要同意並且重新設定項目期望。

當然，有時情況並不會如此順利。一般會出現下列問題：

--超出范圍： 大規模的范圍變更是很容易看出來的。然而，當變更很小時，有時你會發現你還沒弄明白這些變更就把它們包含進項目了。「超出范圍」的意思是你接受了小變更，結果逐漸累積的小變更最後給項目造成了顯著的影響。你和你的整個團隊必須小心地對待項目范圍變更，無論變更是大是小。

--最終用戶對范圍的認可: 項目發起人是為項目付錢的人。然而，一旦項目開始，項目團隊會花費更多的時間在基層客戶和最終用戶上。有些項目團隊成員認為，最終用戶批准了范圍變更就可以了。事實並非如此。除非發起人已經明確地將批准權授予了最終用戶，否則他們無權批准范圍變更。他們可以提出范圍變更的請求，但是只有具有資金許可權的發起人才能批准增加的工作。

--團隊成員不明白自己的職責: 導致沒能按期完成項目的一個普遍的原因是項目團隊成員最終做了比實際所需工作更多的工作。例如，某個團隊成員被要求去完成一份報告。在他或她正在撰寫報告時，客戶又要求了新的內容。這個團隊成員試圖滿足客戶，於是工作最終就延期了。這種情況一般發生在團隊成員認為只有項目經理才需要擔心范圍變更。團隊成員必須明白控制范圍變更是每個人的責任。

對許多不成功項目之所以不成功的根本原因分析的結果是它們的范圍變更控制都比較糟糕。有效地定義、管理范圍將增加你的項目符合期望的機會。

#6: 風險管理

風險是指那些不在項目團隊控制之下或是如果它們出現會給項目帶來不利影響的未來的情況或環境。換句話說，問題是當前必須處理的麻煩，而風險一種潛在的麻煩。被動的項目經理在問題出現時解決問題。主動地項目經理在問題出現前，努力識別、解決潛在的問題。風險管理既是科學，也是藝術。

由於小型項目通常周期較短，出現問題的可能性就比較少。大型項目通常有隱藏的風險。風險管理包括識別出所有項目潛在的風險、確定它們發生的可能性，並且清楚地了解如果它們出現的話，對項目造成的影響。

依據這些信息，項目團隊能夠確定需要主動管理哪些風險。例如，一定要主動管理那些出現概率高且對項目影響大的風險，而可以忽略那些出現概率高但對項目影響小的風險。

一旦你識別出了需要主動管理的風險，你就可以使用下面這五個通常的做法：

--別管它。 如果你認為某種風險即使出現對你的項目影響也不大，或者沒什麼辦法可以消除某種風險，再或者你願意冒險賭某種風險不會出現，那麼你就別管它了。

--監控風險。 在這種情況下，你無需主動降低風險，但是你要監控它，看隨著時間的推移它發生的可能性增加還是減少。如果後來某種風險出現的可能性增加了，那麼這時候團隊就必須要想辦法消除它了。

--避免風險。 避免風險意味著消除那些會引發麻煩的條件。例如，與某個特定供應商相關的風險可能在選擇了其它供應商後，就可以避免了。

--轉移風險。 在某些情況下，管理風險的責任可能會從項目組轉移給其它實體或第三方機構。

--降低風險。 在大多數情況下，都應該這么做。如果已經識別出某個風險或是正擔心某個風險，那麼你應該制定一個主動處理的計劃以確保它不會發生。

正如范圍變更一樣，一個項目不可能沒有風險。客戶也不會期望一個項目沒有風險。問題是項目管理對風險的反應。如果進行了風險識別並且主動管理風險，項目就更可能會獲得成功。如果忽略可能出現的風險，在風險轉變成問題時，項目只能被動的受到影響。這時，可能只有很少的解決方法能避免項目受到影響了。

#7:溝通管理

在項目中，適當的溝通對於管理客戶和利益相關人是至關重要的。如果客戶和利益相關人們沒能及時了解到項目的進展情況，那麼由於他們對項目具有的不同期望值，可能會增加項目出現問題和困難的可能。實際上，在許多情況中，出現沖突並不是因為實際的問題，而是因為客戶和管理者事先不知情。

項目中的溝通有兩個層次。第一，所有的項目都應該溝通。第二，如果你的項目更大更復雜、或者與政治有關，那麼你所要進行的溝通通常更加高級和復雜，因此你需要制定一個《溝通計劃》。

項目狀態會議和項目狀態報告

所有的項目都需要有效地溝通，無論是從項目團隊到項目經理，還是從項目經理到其他的利益相關人。項目狀態報告和項目狀態會議不僅僅是用來報告項目正常進展的，還有其他的事情要做。從項目狀態報告和項目狀態會議你可以了解到所有你需要知道的和項目有關的一切。你要溝通堅守項目預算及時間表的理念，要溝通在最近一次報告期內完成的工作，要溝通下一個報告期內計劃完成的工作、新風險、當前的問題，以及當前的范圍變更請求。

傳遞信息和講話都必須考慮到你的觀眾。因此，你最好和你的項目團隊每周召開一次項目狀態會議，會議上應該包括一些非常細節的討論。你發送給發起人和管理類利益相關人的狀態報告一定要簡短且高度概括。

溝通計劃

重大決定，尤其是那種要求組織變革的決定必須包含一個全面的溝通計劃，這份溝通計劃將採取多種溝通方式。制定溝通計劃的過程包括確認所有的利益相關人、確定他們需要獲得的項目信息、集思廣益分發信息的方式以及在充分利用資源的情況下與盡可能多的項目利益相關者進行溝通。

根據聽眾的情況，交流一般採取下面三種方式中的一種：

--強制性的：包括項目狀態報告、項目預算報告以及已批準的需求。

--參考性的： 給相關人員提供進一步的信息。比如，文檔庫、常見問題列表以及包含相關項目信息的項目站點。

--營銷性的： 這種類型的交流是為了增強大家對項目的熱情。比如，出版項目成功經驗、樹立正面形象、分發管理推薦信以及使用項目標識。

項目經理必須主動掌控交流活動，必須有意識的計劃並且執行交流活動。如果你的交流行為既有效又主動，那麼你會發現整個項目運作將更平穩，並且遇到的沖突及障礙會更少一些。

#8: 文檔管理

許多項目經理認為只有當項目中有幾百份文檔時才需要進行文檔管理。實際上，更好的方法是預先估計一下你認為項目本身以及項目管理可能產生的文檔資料的數量，建立一套適當的過程和規則來組織文檔，並且在項目進行期間進行文檔管理以確保文檔不會失去控制。

小型項目的項目經理不需要太多考慮文檔管理的問題。隨著項目的規模逐漸變大，項目經理就必須要主動管理項目中的文檔資料了。管理文檔時可能遇到的最普遍的問題就是文檔丟失了或難以找到，以至於在項目結束時要重新書寫。最壞的一種情況是文檔的版本失去了控制，文檔的更新日期過期了、丟失了、混亂了或是無法確定了。

文檔管理是項目管理的一個方面，可以使用像文檔庫這樣的工具。然而，如果存儲文檔時沒有使用適當的技術，以至於不能方便地存取文檔，那麼使用工具只能讓問題更復雜。

文檔管理既簡單又復雜。簡單的任務比如說文檔命名約定。如果你的團隊中有10個人，每個人每周提交一份狀態報告，那麼很快你就會有成百份的文檔資料了。如果每個人都使用通用的命名規范，就很容易組織文檔。那麼，文檔的名稱應該以每個人的名字開頭嗎？如果這么做，每個人的歷史狀態報告會排在一起，很容易找到。

可能你想找到某個特定時點的狀態報告。這時，狀態報告就應該以時間開頭。這樣所有的狀態報告就按報告周期排在一起。

文檔管理的另一個方面是規定項目使用的文檔管理工具。比如，你可能將Microsoft Word作為標準的文檔編輯器。如果你的項目團隊是跨職能的，包括客戶、廠商、供應商，那麼文檔管理規則就更重要了。

要想使文檔管理取得成功，有些其它的因素也必須考慮。比如，文檔存儲的位置、文檔的組織方法、訪問及安全規則、關鍵詞或索引、命名標准、版本控制、完成狀態、保留或銷毀狀態、備份以及標准模板。

#9: 質量管理

項目及可交付物符合客戶需求和期望的程度體現了質量的好壞。換句話說，質量的好壞最終要由客戶來評判。

項目組應該努力滿足甚至超過客戶的需求和期望。有時候，大家可能會認為高質量就意味著最好的材料和設備，並且零缺陷。然而，大多數情況下，客戶不會期望而且也負擔不起這樣的完美解決方案。如果項目只是有一些缺陷的話，客戶還是會認為交付的項目是具有高質量的。

換句話說，一個解決方案設計完美、毫無缺陷，但是並不符合客戶的需要，那麼這個方案也不是高質量的方案。從質量的觀點看來，質量管理的目的首先是理解客戶的期望。然後，制定計劃及管理過程用以滿足甚至超出客戶的期望。

由於質量的高低是由客戶來判定的，因此判定的標准看起來是相當的主觀的。然而，對質量的評判也可以很客觀。我們首先需要把「質量」這個一般術語分解成一些可定義質量特徵。

比如，你可能認為計算機軟體的質量應該按照響應時間、用戶體驗、易用性、幫助文檔以及缺陷的多少來衡量。你一旦定義了可以量化的質量特徵，你就可以判斷它們是否可以客觀的衡量質量。

質量管理不是一個單一事件：它是一個過程，一種思維模式。一貫高質量的產品不可能出自有缺陷的過程。你需要建立一個先衡量質量，而後改進過程的可重復的循環。

想要使質量管理過程正常工作，收集度量非常重要。因此，項目管理第九和第十個方面，也就是質量管理和度量管理聯系非常緊密。如果你想做好質量管理工作，你就必須度量。

一旦項目完成了最初的定義，項目團隊必須要按質量要求理解客戶的期望，並且制定相應的《質量計劃》來滿足這些期望。《質量計劃》要包含完整和正確的關鍵域，以便讓項目團隊了解客戶對質量的期望。

《質量計劃》也會包含兩種通常的質量管理過程：質量控制和質量保證。質量控制活動確保項目提交的可交付物符合客戶的期望。例如，檢查那些用於完成最終可交付物的每個組件。質量保證活動確保用來創建可交付物的過程是高質量的。例如，在最終提交可交付物前，使用檢查表檢查必須完成的每個步驟是否都完成了。

質量管理的目的之一是可以盡早發現項目中的錯誤或缺陷。因此，好的質量管理過程最終會使得項目花費更多的工時和成本。然而，在項目早期就關注質量的話，會給項目帶來巨大的回報。例如，在項目的分析階段發現與業務需求有關的問題比在項目測試時發現遺漏了需求而返工效率高得多。再比如，在製造電腦晶元時發現晶元的問題比客戶購買後帶著電腦來更換晶元，製造商的成本要少得多。

#10: 度量管理

收集度量是最復雜的項目管理過程，可能也是最艱難的。因為度量既難定義也難收集，所以通常被人們忽略或處理得很拙略。所有的項目都應該收集一些基本的度量信息，比如成本、工時以及周期。然而，你也必須收集那些可以判斷可交付物是否滿足了客戶的期望的度量，以及那些可以判斷項目內部運作過程是否正常運轉的度量。一旦決定了你需要哪種度量，你就可以開始相應的行動或過程改進行為了，這樣可以使收集的過程更加高效。

度量管理和質量管理是有關聯的。如果不收集這些度量，那麼你很難提高交付物或執行過程的質量。度量通常被用來標示質量開始的狀態以及質量是提高了還是下降了。

許多度量能夠在項目中收集。項目團隊應該定義並且組織一個能夠提供最大價值的平衡集合。為了決定哪些度量適合你的項目，你可以：

--依據項目的可交付物和項目執行的情況識別出那些評判項目是否成功的標准。也就是說，確定出項目成功完成時，你的可交付物應該看起來像什麼樣。你還要確定出項目成功必須要考慮的一些東西，比如預算和交付日期。

--組織團隊進行頭腦風暴來收集每一個能表示項目成功的度量。

--尋找一個能夠按照成本、交付情況、質量和客戶滿意度評判項目成功的度量集合。

--將那些以最經濟的方式提供最大價值的潛在度量排在優先位置。

--設定能夠使你成功的目標。度量很少單獨產生價值。它的價值在於它能夠衡量你是否偏離了目標。

--在工作計劃中增加收集活動以確保有人負責度量的收集和分析。

一般說來，度量管理對於小型項目的價值不大，原因在於小型項目通常沒有足夠的時間來捕捉這些數據、分析結果以及做出適當的改進。持續時間較長的項目給了你使用反饋環的時間。如果將度量用於改進提升一個組織，那麼使用度量就獲得了最大的價值。

I. 全網發布第三方平台時，提示開發管理許可權檢測未通過

提交全網發布的申請後，網路會自動檢測第三方平台所勾選許可權集對應服務專的基礎邏輯是否可屬用。詳見https://smartprogram..com/docs/develop/third/publication/