新模具作到如何才能批量生产

❶ 工业设计的模具制作方法是怎样的比如我设计了一款梳子，问你制成模子批量生产

以下是大原则：
首先，你应当确定你所使用的材料。不同的材料有不同的加工方法和加工工艺。

其次，确定梳子的造型。确定造型后，可以剔除不适合的加工方法。

然后，根据梳子的经济型，来确定是否增加手工工序。

❷ 一个刚发明出来的产品要怎么去让它批量生产 是应该先生产还是先申请专利，我 已经将我的发明付之于行动

中国的情况是先申请原则（谁先申请专利权就是谁的——美国是发明——谁先发现权利是谁的，不过实际操作过程中举证很难）

如果人家申请了专利，但是在申请日前你已经在生产，或做好了生产准备（这个需要你自己举证），你可以继续生产不算侵权。

专利有两种，申请费用官方的都不高1000都不到（还有可以申请减免）
找专利代理写申请文件的费用这个不好说，北京的话一个靠谱的基本在6000以上
其他地方费用低很多但是质量上有点不好判断。
这里要说明的是：专利文件的好坏不是业内人士很难看明白，就是水平较差的专利代理往往也不怎么明白高手的某些写法。

试做件这个东西没办法说，太广泛了，外壳一般用金属件焊接，塑料单件便宜但是模具太贵了动则百万级数——单件的做法，基本原则是不要动模具，、
设计小规模生产的产品，设计的基本原则是大量使用通用件。

我第一份工作是车企机械设计，第二份是供应商管理——包括产品生产和微调，第三分是专利代理，
上面说的基本上靠谱，望采纳，还有问题可以私信

❸ 模具制造规范化、标准化、批量化

根据工业界对模具行业的经营规则，有个前提：模具是产品生产的一个环节，是重要工序的工具配合设备来生产零件。所以可以规范化、标准化，但很难批量生产因为大部份模具都是为了个别零件设计，同一套模具多数要修改几次，使用越久修改就越多。制造模具已经有些国标可以依循，在国标规范之下也有很多企业做到运用计算机生产模具的标准化。谨供参考！

❹ 如何判断可进行批量生产，可进行批量生产的条件是什么比如说，质量

如果有些公司自己没有设计只是帮客户代工的话，首先做的就是试产，试产的数量按照客户要求的数量来做，像一些电子厂自己不能做性能方面的测试，就只能在内部做些外观方面的检查，送到客户那里组装或是测试，组装没有问题，测试都通过了，客户会发一个承认书过来，然后正式下订单，这样就可以量产了。
当然还有些自己有研发的公司，在设计部门研发出一个新品种，会发到试产部门进行小批量生产，检验合格的产品会拿到市场上卖或是给内部人员一些优惠政策进行测试此产品的可用性，如果得到广大客户的认可，即可进行批量生产。

❺ 一个刚发明出来的产品要怎么去让它批量生产 是应该先生产还是先申请专利

一个刚发明出来的产品当然要先申请专利，一个刚发明出来的产品不太可能一下子批量生产的，需要小规模生产，试用，毕竟新产品都是不完美的，一般新产品都是先小批量生产，然后再大批量生产和销售。

❻ 模具制造业如何推行精益生产

步骤一：意识引导，培训先行
精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。强调人的作用，充分发挥人的潜力，以持续改善来消除浪费。因此，在实施的第一步，应进行多全员的意识培训，培训对象应上至总经理、副总经理，下至作业员、搬运员，培训内容应包括"竞争情况"、。浪费的观念"、。拉动生产"、"5S"、"团队改善"、"全员设备管理"、。全面质量管理"。只有建立在全员对精益生产的了解和基本认同的基础上推动才能顺利进行。
步骤二：成立项目领导和推行小组
很多企业在实施精益生产的时候，都会建立一个精益生产组织，有的叫"精益生产委员会"，有的叫"改善组织"。一般来说，总经理应是精益组织的负责人，有些企业也把工厂负责的副总经理列为负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术郎门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善职责。
实施精益生产应做好计划，包括系统的实施计划、年度计划和月度计划。计划应该包括项目、分析、责任人、完成时间等，并按照PDCA的方式进行记录。
步骤三：示范线改善，体现成果，建立改善样板区域
任何改善都是建立在对美好的期望基础上的，要让员工真正的接受变革，必须让员工看到实际的成果，并且很多精益的工具也需要在实际的实施过程才能诠释它的优点。精益生产的实施开始3到6个月，当5s取得初步成果的时候，可以选择一条生产线进行示范改善。有的企业把示范线改善，叫做"对象线改善"或"小范围改善"，改善的内容要尽可能的运用精益的工具，选择示范线进行改善的时候，应该选择流水作业的线，要认真确认好改善前的状态，包括：成品及使用零件清单、现状平面布置Layout图、现状物与情报流程图、现行各工程C/T时间调查、线边库存状况调查、送货频率及数量等。改善应该循序渐进，并落实每个事情的责任人，还应注意多运用头脑风暴的方法、集思广益。改善的信息应及时的向改善小组内的成员发布，确保同步进行，合作顺畅。改善小组的负责人，要每日对改善的进度进行确认。改善要即使做好成果统计和成果发布，让全员感受到精益生产的好处。
步骤四：现场改善，5S开始
5S是改善现场环境的5个步骤，具体为：整理、整顿、清扫、清洁、素养。实旌精益生产，先从现场环境改善入手，通过整理，清理掉现场的一些不要品，减少空间的占用;通过整顿，让现场的物品按秩序摆放，方便拿取;通过清扫，让现场变的干净，设备得到及时的保养;通过持续的检查、整改，让员工养成维持的习惯，并及时的更新各种表格，从而保持现场良好的环境，提高生产的效率和产品的质量。精益生产从5s开始，一方面，在5S的活动下，让现场走向有序化，减少一些比较显现的浪费现象;另一方面，通过领导的参与，让员工明白管理层对改善的决心，提高全员的改善意识。
步骤五：选择要改进的关键流程
精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
步骤五：画出价值流程图
价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，方框代表各生产工艺，三角框代表各个工艺之间的在制品库存，各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。
在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean
Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
步骤六：开展改进研讨会
精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候(When)和谁来负责(Who)，并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。
在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。
改进生产流程的方法主要有以下几种：
(1)消除质量检测环节和返工现象
如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”(Poka-Yoke)的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
消除返工现象主要是要减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象(比如设备、工作人员、物料和操作方法等)，找出根源，然后彻底解决。
(2)消除零件不必要的移动
生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动，节约生产时间。
(3)消灭库存
在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金，所以把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。
减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”(one-piece-flow)。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。
理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。当然实际上是不可能的，在某些情况下，考虑到相邻两道工序的交接时间，还必须保留一定数量的在制品库存。精益生产中消灭库存的理念和方法与准时生产JIT的理念和方法类似，请参见上一章的相关内容。
(4)合理安排生产计划
从生产管理的角度上讲，平衡的生产计划最能发挥生产系统的效能，要合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。
在不间断的连续生产流程里，还必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间，使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间(Tact
time)相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为是满足市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact
time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度。
(5)减少生产准备时间
减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。它包括：
①列举生产准备程序的每一项要素或步骤;
②辨别哪些因素是内在的(需要停机才能处理);哪些是外在的因素(在生产过程中就能处理)
③尽可能变内在因素为外在因素;
④利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。
(6)消除停机时间
消除停机时间对维持连续生产意义重大，因为连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪。消除停机时间最有力的措施是全面生产维修(Total
Proctive Maintenance，TPM)，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
①例行维修：操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。
②预测性维修：利用测量分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。
③预防性维修：为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。全面生产维修的目标是无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常维修任务。
④立即维修：当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。
(7)提高劳动利用率
提高劳动利用率包括两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。
提高直接劳动利用率的关键在于对操作工进行交叉培训，使一人能够负责多台机器的操作，使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。
提高直接劳动利用率的另一种方法是在生产设备上安装自动检测的装置。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。
间接劳动利用率主要是消除间接劳动。从产品价值链的观点来看，库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。
步骤七：营造支持精益生产的企业文化
虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。
其实文化的变革要比生产现场的改进难上十倍，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。公司副总裁级的管理层持之以恒地到生产现场聆听基层的声音，并对正在进行之中的改进活动加以鼓励，这无疑是很必要的。
传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具、及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。
步骤八：全员改善，重点实施。
精益生产实施的过程，既是各种精益工具的不断的学习运用的过程，也是全员不断的参与持续改善的过程，以及全员改善习惯的养成过程。因此，精益生产的推进，应该是让企业的各个职能部门主动的学习并配合运用和精益生产的工具，如：生产管理、制造和物流部门应配合做好拉动生产，设备部门推动全员设备管理、快速换线换模，品质部门推动全面质量管理，等等。负责推动精益生产的部门应根据系统的计划，做好示范线改善的同时，做好重点改善的指导和支持。
步骤九：推广到整个公司
精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个公司，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。
步骤十：持续改善
精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。
由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。

❼ 对结构工程师来说，一款新品从提出方案到批量生产这期间的流程打样试模跟模

对一机械设计师来说，一个新的产品，首先要确定方案，方案的可行性，这当中包括结构的合理性，加工是否方便，成本是多少，在设计前期是要有个大致的估算的，根据这个估算的价值再加上一定的利润，和客户签订订购合同。要注意的是估算的价格，也包括很多因素，比如需要的材料成本是多少，其他的配件的价格（如气动元件，标准件等），还有需要的加工设备的损耗，加工的人员开支，还有一些本单位无法完成的加工任务，需要外协加工的价格，这些方方面面的价格加在一起之后一般乘以130%之后就是成本。
之后就是设计图纸，当图纸大致出来后，还需要进行审核。主要就是看一些尺寸是不是有遗漏，有没有干涉，装配是否合理。最好是做一下三维模拟，这样更加的直观。当审核通过后，审核人员签字后，就进入到试生产阶段，也就是小批量生产阶段。在这个阶段会出现很多问题，需要不断的改进图纸以求达到最好的效果。当小批量生产稳定后，就需要封存技术图纸，不允许有任何改动，这个阶段叫做冻结阶段。到了这个阶段就意味着产品已经定型，可以完成批量生产了。
大致就是这个过程，当然每个单位的流程都不太一样，有可能会没有这么繁杂的过程。这个过程是在大批量的生产当中才会用这个流程的。而小批量的生产就直接省去了试生产了，直接生产，直接改造，直接完善图纸了就。希望这些对你有帮助。

❽ 如何让自己的设计批量化生产塑料

随便什么样塑料厂都可以生产
先找人设计模具，再加工模具，最后送注塑车间生产
批量生产很贵的，先准备10几万块吧

❾ 模具生产的具体流程是什么

模具就是一个模型，按照这个模型做出产品来,但是模具是怎样生产出来的呢，可能除了 模具专业人士大多数回答不出来.模具已经在我们生活当中起了不可替代的作用,我们的生活用品大部分离不开模具，如,电脑, 电话机,传真机,键盘，杯子等等这些塑胶制品就不用说了,另外像汽车和摩托发动机的外罩也是用模具做出来的，光一个汽车各种各样的模具就要用到2万多个.所以说现代生活模具的作用不可替代.只要批量生产就离不开模具。下面对现代模具生产流程做一个简单的介绍。

1）ESI（Earlier Supplier Involvement 供应商早期参与）：此阶段主要是客户与供应商之间进行的关于 产品设计和模具开发等方面的技术探讨，主要的目的是为了让供应商清楚地领会到产品设计者的设计意图及精度要求，同时也让产品设计者更好地明白模具生产的能力，产品的 工艺性能，从而做出更合理的设计。

2）报价（Quotation）：包括模具的价格、模具的寿命、周转流程、机器要求吨数以及模具的交货期。（更详细的报价应该包括产品尺寸重量、模具尺寸重量等信息。）

3）订单（Purchase Order）：客户订单、订金的发出以及供应商订单的接受。

4）模具生产计划及排工安排（Proction Planning and Schele Arrangement）：此阶段需要针对模具的交货的具体日期向客户作出回复。

5）模具设计（Design）：可能使用的设计软件有Pro/Engineer、UG、Solidworks、AutoCAD、CATIA等

6）采购材料

7）模具加工（Machining）：所涉及的工序大致有车、锣（铣）、 热处理、磨、电脑锣（CNC）、电火花（EDM）、线切割（WEDM）、坐标磨（JIG GRINGING）、激光刻字、抛光等。

8）模具装配（Assembly）

9）模具试模（Trial Run)

10）样板评估报告（SER）

11）样板评估报告批核（SER Approval）