邯鄲鋼鐵改革後採用什麼成本

㈠ 邯鄲鋼鐵集團有限責任公司的邯鋼經驗

改革在80年代末90年代初，我們率先搞了模擬市場核算、實行成本否決，抓住了牛鼻子，根據市場倒推否決宣言，把市場經濟應用到企業管理。人人責任有指標，我們的成本指標否決全部獎金，改變了生產關系，使每個職工做到有財可理 。
1990年之前都賠錢，當年一算帳算出來100萬的利潤，1991年達到一千萬，1992年利潤達到1.5億，又翻了十倍，93年建立4.5億，又增長了3倍，1994年利潤達到7.8億，在全國同行業排在寶鋼、武鋼之後，排在第三位。97、98年利潤都在7、8億，排在寶鋼之後的第二位。1992年河北省先後召開現場會推廣邯鋼經驗，93年開現場會推廣邯鋼經驗，96年國務院發了3號文件全國學邯鋼，99年朱鎔基總理視察工作，我們是一面紅旗 。
2008年6月30日，唐鋼集團、原邯鋼集團強強聯合組建的河北鋼鐵集團正式掛牌成立。 2008年，集團以營業收入1670億元，居世界500強企業第375位。

㈡ 管理學中邯鋼的案例具體內容是什麼

邯鋼的「模擬市場核算，實行成本否決」
河北省邯鄲鋼鐵總廠(以下簡稱邯鋼)是1958年建設的老廠。1990年，邯鋼與其他鋼鐵企業一樣，面臨內部成本上升、外部市場疲軟的雙重壓力，經濟效益大面積滑坡。當時生產的舶個品種有26個虧損，總廠已到了難以為繼的狀況，然而各分廠報表中所有產品卻都顯示出盈利，個人獎金照發，感受不到市場的壓力。造成這一反差的主要原因，是當時廠內核算用的「計劃價格」嚴重背離市場，廠內核算反映不出產品實際成本和企業真實效率，總廠包攬了市場價格與廠內核算用的「計劃價格」之間的較大價差，職責不清，考核不嚴、干好乾壞一個樣。為此，邯鋼從1991年開始推行了以「模擬市場核算，實行成本否決」為核心的企業內部管理體制改革，當年實現利潤5000萬元。接著從1991—1995年，邯鋼共實現利潤21.5億元，是「七五」期間的5．9倍，鋼產量在5年內翻了1倍以上，使邯鋼由過去一個一般的地方中型鋼鐵企業躍居全國11家特大型鋼鐵企業行列。

邯鋼在實行管理體制改革的5年時間，實現的效益和鋼產量已經超過了前32年的總和。這巨大的力量來自何處?邯鋼的職工喜歡用「當一份家，理一份財，擔一份責任，享受一份利益」四句話來概括他們的作用。而使邯鋼人體驗到由「當家理財」而「當家做主」的新型主人翁地位的，正是「模擬市場核算，實行成本否決」這一體制的成功發明與實踐。據統計資料分析，邯鋼這5年實現的21．5億元利潤中，有8億元，佔5年利潤總額的37．2%，是2．8萬名邯鋼職工靠挖潛降成本增效而得來的。S年來，邯鋼在原材料不斷漲價的情況下，噸鋼成本以平均每年4％強的速度在下降。邯鋼通過將成本責任和每個職工緊緊捆在一起，使大家樹立了高度的成本意識，就像居家過日子一樣精打細算，人人為成本操心，個人為增效出力。這就是與社會主義市場經濟適應的成本中心責任體制的威力。

邯鋼「模擬市場核算」的具體做法：一是確定目標成本，由過去以計劃價格為依據的「正演算法」改變為以市場價格為依據的「倒推法」，即：將過去從產品的原材料進價開始，按廠內工序逐步結轉的「正算」方法，改變為從產品的市場售價減去目標利潤開始，按廠內工序反向逐步推的「倒推」方法，使目標成本各項指標真實地反映市場的需求變化。二是以國內先進水平和本單位歷史最好水平為依據，對成本構成的各項指標進行比較，找出潛在的效益，以原材料和出廠產品的市場價格為參數，進而對每一個產品都定出「蹦一蹦能摸得著」的目標成本和目標利潤等項指標，保證各項指標的科學性、合理性。三是針對產品的不同情況確定相應的目標利潤，原來虧損、沒有市場的產品要做到不賠錢或微利，原來盈利的產品要做到增加盈利。對成本降不下來的產品：停止生產。四是明確目標成本的各項指標是剛性的o執行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。如邯鋼二煉鋼分廠，1990年按原「計劃價格」考核，該分廠完成了指標，照樣拿了獎金，但按「模擬市場核算」實際虧損1500萬元。1、實際上就是以市場銷售「模擬」利潤為中心的成本否決，也就是根據目標利潤倒推目標成本。如果企業小，環節少，運作起來可能比較順暢。但反之，困難就大了，就拿原材料采購來說，一般較大的企業部門要設置：計劃中心、招標中心、采購中心，而原材料采購價格和銷售價格會經常發生變化，而倒推的成本也在不斷發生變化，所以運作起來非常困難，不利於操作和降低環節成本。
2、要想組織有效地聯結起來，必需建立常設辦公室進行協調，參加人員有：采購部門，技術部門，設備管理部門、考核部門、生產部門等。
3、既然是「蹦一蹦能摸得著」的目標成本，成本一票否決只是一種形式，其實好多國有企業搞制度創新，只是為了做樣子，搞點花架子，整了點虛數字，浪費了很多人力物力。因此關鍵是出台各種制度是不是真正對降成本起到作用。

㈢ 邯鄲鋼鐵集團公司實行的「模擬市場核算，實際成本否決」具體是怎樣的

車間與車間間的半成品按模擬市場價格結算，產品不合格，下線可以壓價可以罰款，可以簽訂協議，提出技術要求，規范了部門見結算，另外部門內部所有材料成本按市場價格核算產品成本。

㈣ 劉漢章的製造「邯鋼經驗」的鋼鐵巨子

邯鋼之所以成為中國市場經濟下的大型國有企業的領頭羊，他的貢獻居功至偉。新中國成立後，國家曾在工業戰線樹立了兩個典型，一個是大慶，另一個就是邯鋼。1991年，劉漢章敢為天下先，大膽實行了「模擬市場核算、實行成本否決」的管理模式，推牆入海，使在計劃經濟體制下運行了幾十年的大型國有企業第一次真正面對市場的汪洋。
1990年末，邯鋼陷於四面楚歌。火爆的市場急轉直下，嚴重疲軟，原本2000元一噸的鋼材幾乎在一夜之間降到1600元，還沒人要，這已跌破邯鋼最低成本。而燃料、運費、原材料等價格突漲，邯鋼一年中因此增大成本八九千萬元。一落一漲，兩面夾擊，1990年邯鋼28種產品26種出現虧損。當年的鋼產量雖然超過了100萬噸大關，但盈利僅為100．4萬元。原本計劃上繳的一兩個億的承包利潤只能靠貸款解決。
一方面投資10億元的工程瀕臨下馬,一方面自身虧損，形勢危急，邯鋼一時幾乎是山窮水盡，四面楚歌。
推牆入海，「模擬市場核算、實行成本否決」。他和班子的重大決定，讓邯鋼這艘巨輪順利駛出了淺灘。經過幾個月嚴密的測算，邯鋼全廠2．8萬人每個人頭上都有了可以完成目標利潤可以不賠錢的指標。十萬多個大大小小的成本指標落到全廠2．8萬名職工的頭上,無論是分廠廠長、車間主任還是煉鋼工人，大家都感到了從未有過的沉重。抬起頭來，他們第一次看到了變幻莫測的市場大海……半年過去，邯鋼模式顯示出了神奇的魔力，六月份的月贏利竟高達1700萬元。
1991年從突出重圍後，他和班子在實踐中不斷拓展、完善 「邯鋼經驗」，生產一線核算成本、後勤管理也要計算成本，後來，基建、技改，都實行成本否決，邯鋼在實踐中嘗到了成本否決的甜頭。
不斷地探索，不斷地完善，追求卓越。他讓「邯鋼經驗」持續注入新的內涵。
國有企業的問題關鍵在管理。成本的管理、質量的管理、技術的管理。在邯鋼人眼裡，質量與科技含量同樣是企業參與市場競爭的成本。1996年邯鋼通過了「ISO9000」質量體系認證，先後獲得了「全國用戶滿意工程先進企業」、「全國質量效益型先進企業」稱號，造船板通過了美英法等六國的船級社質量認證。
當年1260工程艱難上馬、以及此後具有世界先進水平的薄板坯連鑄連軋生產線「五大工程」的投產，使邯鋼的裝備水平有了上世紀九十年代先進水平，使邯鋼這艘巨輪在商海里航行得更加穩健，更加快捷。
冶金部部屬企業舞陽鋼鐵公司和河北省屬企業衡水鋼管廠瀕臨危境，1997年邯鋼對這兩家企業成功兼並。舞鋼被兼並前，連續4年虧損，累計虧損6億元，在被邯鋼兼並第5個月就扭虧為盈，4年累計實現利潤8225萬元，衡水鋼管廠被兼並時資產負債率高達114%,邯鋼兼並後，當年扭虧為盈，4年累計實現利潤693萬元。
1997年，「邯鄲鋼鐵」股票上市，連續三年被上市公司雜志評為中國上市公司50強，2002年被美國《財富》雜志評為中國上市公司100強第37位……
奉獻、創新，他不僅讓邯鋼名揚四海，也是自己的人生無比精彩。
劉漢章作為國有特大型企業的領導人，他以無私奉獻的精神，敢於創新的膽識，勇於改革的氣魄和高超的決策藝術，團結帶領全公司職工堅定不移地走「三改一加強」道路，使企業總資產實現了跨越式發展，成為全國「工業戰線上的一面紅旗」。企業總資產由1990年的22億元增加到2001年的241.4億元，凈資產由5.8億元增加到114.3億元，11年增值19.7倍；年銷售收入由10.2億元增加到110億元，利潤總額由100萬元增長到7億元，1998年至2001年保持全國同行業前三位，8年穩居河北省第一位。
劉漢章和邯鋼集團對國家的貢獻不僅僅是他們由一個地方的鋼鐵企業發展成一個國家的利稅大戶、特大鋼鐵企業，更大的貢獻在於，他提出的管理模式，為上世紀九十年代初在摸索中前行的國企樹立了一個典範，打開了一條直面市場的道路。據不完全統計，邯鋼改革13年間，來邯鋼參觀取經的企事業單位有兩萬多家。「邯鋼經驗」在全國掀起了一次企業管理模式的革命，對我國計劃經濟向市場經濟的全面轉變，對國有企業三年扭虧的目標實現，都產生了積極深遠的影響。
不僅中國上下學邯鋼，日本、韓國等外國一些企業也在學邯鋼，他們說，邯鋼也為全世界的企業樹立了一個典範。
一個勇敢決絕的鋼鐵巨子，掀動了時代的風雲。