服裝jit流水線怎麼做到無縫轉款

『壹』 服裝廠單件流模式的自動流水線怎麼製作

單件流的流水線是這樣的，首先做一個流水槽，槽的一頭是一個分包的平台，另一頭就是檢驗台，然後各種規格的機器按流水工序的要求在槽的兩邊排好，分包工把單件衣服的裁片放在一個小籮筐里，流入流水槽，第一道流水車位做好以後把籮筐推給第二個車位，以此往下流，直至成品下線到檢驗台。單件流最好量要大一點，越流越好，每道工序的工時要差不多，工序的銜接要看組長的能力了。

『貳』 如何實施JIT

在ERP系統里，你只要錄入客戶定單和記錄發貨，你就能快速反映客戶需求，用電子看板，同時產生相關的采購，生產和發貨。ERP系統提供從產品設計、需求管理、采購、生產管理和成本管理JIT的環境的支持。
但是，一些基本的理論也要實現轉變，如MRP是用計劃推式技術，要事先定好提前期以及批量，需要一定的在製品庫存來緩沖因事先計劃的延遲。而JIT使用的是需求拉式技術，既從依賴預測到依賴客戶需求的改變，批量的概念到流水線，重復生產到混合產品製造的改變，批量檢驗到在線檢測的改變，MRP補貨到JIT看板補貨的改變，生產定單到日產出率的改變，人員的專能到人員的通才的改變。

如何設置符合JIT環境的物流
要更好的實施JIT，就必須對你的生產線的布局進行優化。即流水線化，流水線的設計考慮為S型或U型，增加布局的靈活性，盡可能短，減少運輸時間。供應鏈的連續性即從供應尚到經銷商、客戶。對生產線要考慮混合模式的能力的均衡既節拍與平準化。
如何設置符合JIT的BOM和工藝流程
JIT反映在BOM和工藝流程上是用ERP的虛項邏輯來扁平化BOM，消除損耗率，和減少提前期偏置。減少不必要的中間庫存。對製造單元的設計是以產品為中心設置裝配線，逐漸改變布局、流程。重點解決換裝時間（准備時間）。 ERP提供強有力的資源清單BOR來處理流水線製造，每一個資源可以反映一製造單元，一條裝配線或一組人和設備。生產率、成本結構。用ERP的虛項邏輯來反映新的流程布局，改善流程化和消除准備（換裝）時間。
ERP來定義產品族系列的BOM或可選特徵的定製產品族系列BOM。這些計劃BOM能基於百分率和合適的產品組合進行分解。

如何管理符合JIT的需求管理
一些企業是BTO（build to order）的生產環境，ERP提供簡單的客戶定單錄入和發貨，你能配置客戶獨一無二的定製需求，也能支持面對預測的標准產品或預測驅動采購，而客戶定單驅動生產定單。 可以用EDI和WEB技術自動處理預測和客戶定單。
通過對計劃時界，需求時界的設定來處理是按預測拉動需求，還是MPS拉動裝配計劃，還是預測拉動提前期長的采購，實際定單拉動生產定單。對預測或MPS採用鼓點式、生產線排程（Line Scheling）的多品種混排的日產出計劃，輔之於RCCP粗能力計劃分析。

如何管理符合JIT的采購流程
用ERP的一攬子采購定單和看板來補充需要的物料。物料可以直接送到車間倉庫或主倉庫。針對一攬子采購定單產生一下達的看板和進行無紙付款。與供應商結成戰略同盟，做出供應商交貨計劃（Supplier Scheling），外加工計劃，並對供應商進行評價。
你可能覺得ERP的計劃參數與JIT目標有沖突。事實上，增大批量定貨天數的參數和計劃更多的庫存可以提高你的計劃調度的可行性。
實際上，計劃參數（Lot size day）的目標和JIT目標並不矛盾。它是幫助你達到JIT目標的可行的方法。大部分企業採用簡單的改變MRP參數的方法來實施JIT，以提高下達定單的頻率。而此改變在生產控制和采購需要巨大的工作量。事實上，對公司幾千、幾萬的物料，或提前期長的物料，如進口采購，都進行看板管理是不現實的。
你可以用下面的方法達到JIT環境。
1、首先集中於A類物料。這是反映最大價值的物料，也是可以能取得大的改善的地方。暫時不考慮B和C類物料。
你能對A類物料用減少批量定貨天數來提高物料的周轉指數。對C類物料較少的改變，這樣你的每年的行動信息就不會大量增加。
2、用一攬子采購或用非傳統的采購方法，如供應商承諾計劃，來采購C類物料。而不用頻繁的下達定單來購價值較低的物料達到JIT生產。

如何管理符合JIT的生產流程
無定單生產環境需要生產需求和簡化的業務處理流程。ERP自動產生生產計劃來滿足需求。最終裝配計劃通常用電子看板來拉動物料。ERP也能產生對分裝配線的計劃或對實際需求需要事先建立一生產需求。
ERP支持簡單的生產業務流程。你能簡單的記錄接受庫存的物料或工序間完成的數。此信息可以用於條形碼來處理或其他數據採集系統。ERP可以採用裝配拉式倒沖材料（backflushing）物料，資源，也可以工序拉式倒沖材料（又稱同步倒沖），倒沖可以指定庫位、裝配線、製造單元。車間庫位。也可以倒沖替換物料。ERP還提供銷售發貨自動觸發倒沖。
看板卡的控制與跟蹤：

如何控制符合JIT的環境下的生產成本
用階段核算標准成本，月末進行差異分析處理，來跟蹤每一個產品的實際成本。 每周對車間庫位進行計算及盤點，記錄實際發生的差異。
總之，ERP可以為實施JIT的企業簡化操作和業務處理流程。其目標是零庫存、零准備時間、零搬運時間、零次品、零停機保養時間。保證設備的完好、做好設備的維護保養計劃、監控設備的效率、實施TQC與SPC系統以保證質量。實施PDCA循環及現場5S活動都是實施JIT不可少的。可以這么說，成功的實施ERP、可以更好的，較快的實施JIT。實施了JIT，也就能更容易運用ERP系統。

『叄』 JIT是什麼意思如何實現

准時制（JIT)

JIT的核心思想:

可概括為「在需要的時候，按需要的量生產所需的產品」，也就是通過生產的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統

准時生產方式（Just In Time簡稱JIT），是日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產方式，1973年以後，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，後引起其它國家生產企業的重視，並逐漸在歐洲和美國的日資企業及當地企業中推行開來，現在這一方式與源自日本的其它生產、流通方式一起被西方企業稱為「日本化模式」，其中，日本生產、流通企業的物流模式對歐美的物流產生了重要影響，近年來，JIT不僅作為一種生產方式，也作為一種通用管理模式在物流、電子商務等領域得到推行。

在20世紀後半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質量的要求也越來越高，隨之給製造業提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產，否則的話，生產過剩所引起的只是設備、人員、非必須費用等一系列的浪費，從而影響到企業的競爭能力以至生存。在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式即准時生產。JIT指的是，將必要的零件以必要的數量在必要的時間送到生產線，並且只將所需要的零件、只以所需要的數量、只在正好需要的時間送到生產。這是為適應20世紀60年代消費需要變得多樣化、個性化而建立的一種生產體系及為此生產體系服務的物流體系。

JIT核心思想

在JIT生產方式倡導以前，世界汽車生產企業包括豐田公司均採取福特式的「總動員生產方式」，即一半時間人員和設備、流水線等待零件，另一半時間等零件一運到，全體人員總動員，緊急生產產品。這種方式造成了生產過程中的物流不合理現象，尤以庫存積壓和短缺為特徵，生產線或者不開機，或者開機後就大量生產，這種模式導致了嚴重的資源浪費。豐田公司的JIT採取的是多品種少批量、短周期的生產方式，實現了消除庫存，優化生產物流，減少浪費的目的。

准時生產方式基本思想可概括為「在需要的時候，按需要的量生產所需的產品」，也就是通過生產的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。准時生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。為此而開發了包括「看板」」在內的一系列具體方法，並逐漸形成了一套獨具特色的生產經營體系。

JIT生產方式以准時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然後對設備、人員等進行淘汰、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即時生產。它將傳統生產過程中前道工序向後道工序送貨，改為後道工序根據「看板」向前道工序取貨，看板系統是JIT生產現場控制技術的核心，但JIT不僅僅是看板管理。

對生產製造的影響:

1．生產流程化

即按生產汽車所需的工序從最後一個工序開始往前推，確定前面一個工序的類別，並依次的恰當安排生產流程，根據流程與每個環節所需庫存數量和時間先後來安排庫存和組織物流。盡量減少物資在生產現場的停滯與搬運，讓物資在生產流程上毫無阻礙地流動。

「在需要的時候，按需要的量生產所需的產品」。對於企業來說，各種產品的產量必須能夠靈活地適應市場需要量的變比。眾所周知，生產過剩會引起人員、設備、庫存費用等一系列的浪費。避免這些浪費的手段就是實施適時適量生產，只在市場需要的時候生產市場需要的產品。

為了實現適時適量生產，首先需要致力於生產的同步化。即工序間不設置倉庫，前一工序的加工結束後，使其立即轉到下一工序去，裝配線與機械加工幾乎平行進行。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產的工序，則通過盡量縮短作業更換時間來盡量縮小生產批量。生產的同步化通過「後工序領取」這樣的方法來實現。 「後工序只在需要的時間到前工序領取所需的加工品；前工序中按照被領取的數量和品種進行生產。」這樣，製造工序的最後一道即總裝配線成為生產的出發點，生產計劃只下達給總裝配線，以裝配為起點，在需要的時候，向前工序領取必要的加工品，而前工序提供該加工品後，為了補充生產被領走的量，必向再前道工序領取物料，這樣把各個工序都連接起來，實現同步化生產。

這樣的同步化生產還需通過採取相應的設備配置方法以及人員配置方法來實現。即不能採取通常的按照車、銑、刨等工業專業化的組織形式，而按照產品加工順序來布置設備。這樣也帶來人員配置上的不同作法：彈性配置作業人數。降低勞動費用是降低成本的一個重要方面，達到這一目的的方法是「少人化」。所謂少人化，是指根據生產量的變動，彈性地增減各生產線的作業人數，以及盡量用較少的人力完成較多的生產。這里的關鍵在於能否將生產量減少了的生產線上的作業人員數減下來。具體方法是實施獨特的設備布置，以便能夠在需求減少時，將作業所減少的工時集中起來，以整頓削減人員。但這從作業人員的角度來看，意味著標准作業中的作業內容、范圍、作業組合以及作業順序等的一系列變更。因此為了適應這種變更，作業人員必須是具有多種技能的「多面手」。

2．生產均衡化

生產均衡化是實現適時適量生產的前提條件。所謂生產的均衡化，是指總裝配線在向前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件，生產各種產品。為此在制定生產計劃時就必須加以考慮，然後將其體現於產品生產順序計劃之中。在製造階段，均衡化通過專用設備通用化和制定標准作業來實現。所謂專用設備通用化，是指通過在專用設備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產品。標准作業是指將作業節拍內一個作業人員所應擔當的一系列作業內容標准化。

生產中將一周或一日的生產量按分秒時間進行平均，所有生產流程都按此來組織生產，這樣流水線上每個作業環節上單位時間必須完成多少何種作業就有了標準定額，所在環節都按標準定額組織生產，因此要按此生產定額均衡地組織物質的供應、安排物品的流動。因為JIT生產方式的生產是按周或按日平均，所以與傳統的大生產、按批量生產的方式不同，JIT的均衡化生產中無批次生產的概念。

標准化作業是實現均衡化生產和單件生產單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標准化作業主要是指每一位多技能作業員所操作的多種不同機床的作業程序，是指在標准周期時間內，把每一位多技能作業員所承擔的一系列的多種作業標准化。豐田公司的標准化作業主要包括2個內容：標准周期時間、標准作業順序、標准在製品存量，它們均用「標准作業組合表」來表示。

3．資源配置合理化

資源配置的合理化是實現降低成本目標的最終途徑，具體指在生產線內外，所有的設備、人員和零部件都得到最合理的調配和分派，在最需要的時候以最及時的方式到位。

從設備而言，設備包括相關模具實現快速裝換調整，例如，豐田公司發明並採用的設備快速裝換調整的方法是SMED法。豐田公司所有大中型設備的裝換調整操作均能夠在10分鍾之內完成，這為「多品種、小批量」的均衡化生產奠定了基礎。

在生產區間，需要設備和原材料的合理放置。快速裝換調整為滿足後工序頻繁領取零部件製品的生產要求和「多品種、小批量」的均衡化生產提供了重要的基礎。但是，這種頗繁領取製品的方式必然增加運輸作業量和運輸成本，特別是如果運輸不便，將會影響准時化生產的順利進行。合理布置設備，特別是U型單元連結而成的「組合U型生產線」，可以大大簡化運輸作業，使得單位時間內零件製品運輸次數增加，但運輸費用並不增加或增加很少，為小批量頻繁運輸和單件生產單件傳送提供了基礎。

人員而言，多技能作業員（或稱「多面手」）是指那些能夠操作多種機床的生產作業工人。多技能作業員是與設備的單元式布置緊密聯系的。在U型生產單元內，由於多種機床緊湊地組合在一起，這就要求並且便於生產作業工人能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業，如一個工人要會同時操作車床、銑床和磨床等。

JIT就是准時生產制（Just In Time），最早是日本豐田汽車公司採用的一種生產管理方式。它的基本思想是"在需要的時候，提供所需要的材料、零件和設備等"，從而避免庫存帶來的閑置浪費，因此又稱為無庫存生產方式。

JIT的本意是消除生產環節的各種閑置浪費，這里的閑置包括等待。那麼能否把這一思想引用在企業的人力資源管理上呢?答案是肯定的。人力資源管理的JIT方式，就是"在需要的時候，得到所需要的人員"，有兩個基本含義：第一，企業能立即得到所需要的人員，不能有延誤，以免影響工作進行。第二，企業內不能有暫時不需要的人員，更不能有根本不需要的人員，不能存在人員的閑置浪費。也就是不要為了能立即得到所需要的人員而盲目提高企業人員存量。

在日益激烈的市場競爭中，雖然人才己成為企業最重要的資源，但是如果企業試圖網羅、擁有所需要的各類人才，是不可能的，也沒必要。首先，經濟全球化以及日益發展的科學技術使市場環境日趨復雜，需求多樣化以及市場多變化，要求企業參與市場競爭必須具備各種知識和大量信息。在這種條件下，企業無論規模大小，其擁有的人才資源、信息量總是有限，它必須不斷從外界獲得需要的人才和信息。中小企業尤其如此，它們更是需要外部人力資源的支持。其次，隨著知識更新速度的加快，企業對所擁有的人才必須不斷投資培訓，否則就會陳舊落伍，這就需要很大的人才維護成本。如果不是長期需要的人才，何必一直擁有呢?而採取JIT方式，適時地從外部獲得所需要的人才，其優勢顯而易見。

（二）人力資源JIT方式的必要性

實現人力資源的JIT至少可以給企業帶來以下3個方面的好處：

1.減少人員維護成本。企業對內部員工不但要長期支付工資、福利等成本，而且要不斷投入培訓費用以提高和維持員工的各項技能。使用JIT人員，雖然可能一次性支出較大，但從長遠觀點看能節省很多成本。

2.不斷吸收外部信息。通過JIT方式隨時吸引外部人才的加入，能加強企業與外部的交流，及時取得各種有價值的信息，尤其是一些技術發展趨勢方面的情況，往往從其他渠道難以得到。

3.集中力量於核心職能。實踐證明，"大而全，小而全"的企業結構是效率低下的，目前出現的虛擬化管理的趨勢，就是要把企業內部的部分職能逐漸分離出來，由社會或其他組織承擔，從而使企業把非核心因素排除在企業組織之外，集中力量於企業的戰略核心環節。我國進行的企業剝離部分社會職能、高校後勤社會化等一系列改革都體現了這種要求。

（三）人力資源JIT方式的可行性

在計劃經濟體制下，人力資源管理的JIT方式是絕不可能實現的，但是隨著市場經濟的深入發展，JIT方式已成為可能，並且將發展成為一種常用的重要的方式。

1.隨著人才市場的發展和完善，人員流動性增強，人才素質提高，從而對外部人才的可獲性增強。眾多的獵頭公司、人才中心、咨詢公司等都是可以利用的渠道，通過與這些公司的長期廣泛聯系，企業可以在需要的時候很容易地得到需要的人才，使JIT成為可能。尤其在我國，勞動力資源豐富的特點為企業採用JIT方式提供了資源保障。

2.用人制度的改革為JIT的實施提供方便。企業與個人之間新型的勞動合同關系消除了終身制的種種弊端，使得企業在用人方面擁有更大的主動性和靈活性。通過簽訂勞動合同，企業可以決定員工的聘用、待遇、績效以及辭退等問題，也可以事先確定員工的服務時間，從而保證了JIT的順利實施。

3.從國外經驗看，JIT在人力資源管理中有著廣泛的應用。在國外，早已出現的人才租賃公司為企業聘用JIT人員提供了幫助。據統計，美國約有20％的中小企業都採用人才租賃的方式，而人才租賃正是JIT一種主要方式。

（四）JIT人員的對象

按照JIT的基本思想，企業中的任何人員都可能成為JIT管理的對象，只要企業出現人員需要，就要做到JIT.根據企業中各類人員的特點和作用，我們可以把JIT管理的對象分為兩大類：

1.企業迫切需要的核心人員。一般來講，企業的核心人員包括決策人員、管理人員、研究開發人員以及業務開發人員等等。這些核心人員決定了企業的綜合競爭力，對於企業的生存和發展起著關鍵性的作用，他們是企業不可或缺的力量。因此，如果需要這部分人員，就必須及時補充，做到Just In Time.比如，由於業務擴展或人事變動，企業急需業務開發人員，人力資源管理部門就應當做到使所需人員及時到位，否則，將影響企業業務的開展。

有人認為，企業核心人員是企業的中堅力量，不應屬於"隨叫隨到"的JIT人員。這是對JIT本質認識不清的結果，JIT要求在需要的時候提供需要的人員，並不涉及這種需要的時間長短。既然出現了對核心人員的需要，就應當使核心人員准時到位。盡管這類人員是企業長期需要的，而且也相對穩定，但其最初加入企業應當是Just In Time.

2.企業暫時需要的人員。這類人員雖然不構成企業的核心力量，但是他們的可獲性將直接影響企業各項工作的順利進行。這類人員可以是一些急需的專門人才，如產品開發人才、項目開發人才，因為這類人才只為特定產品或項目服務，企業沒有必要長期擁有，因此可採用JIT方式臨時僱傭，尤其對於一些中小企業，自身的技術力量不強，不能吸引或保留高層次技術人才，通過JIT方式獲取外部人才將是一種理想的選擇。另外，企業暫時需要的人員也可能是一些臨時性或季節性工作要求的輔助人員，比如偶爾出現的貨物運輸、季節性的工作量增加，都需要使用JIT人員。由於這部分人員類型多、變動頻繁，因此進行 JIT開發的工作量相對較大，必須有科學詳盡的JIT人員規劃。

（五）JIT人員的規劃

JIT技術的一個重要特點就是嚴格的計劃，為了適時地滿足企業對人員的需要，同時又要消除人員的閑置，即不能靠大量"庫存"來滿足變動的需求，必須做好JIT人員的規劃。一般應根據行業的商業周期或季節性規律，科學預計企業業務的發展變化對人員需求的影響，尤其是對臨時需要人員的影響。

規劃中，首先要確定JIT人員可能擔任的工作清單，清單內容包括工作說明，工作所需的技能、知識，工作所需的方法、工具、設備，工作的質量要求，工作所需的培訓時間及鑒定合格的標准等。然後根據工作清單，採取各種方式如提前招聘、租賃、兼職、顧問等，預先約定JIT人員，一旦需要就立即通知他們前來工作。如果是短期人力需求，工作結束後相應的JIT人員也結束臨時聘用。

為保證JIT人員規劃的順利實施，應當建立詳細的人才資源信息庫，記錄所有可以利用的外部人力資源，比如兼職人員、轉換工作中的人士、精力充沛的退休人員、可以租賃的人才、自由職業者等等，並保持與這些人員的長期聯系。人才庫應當包括人員的特點、技能、愛好、聯系方式、薪資要求等方面的信息，以便為企業預約JIT人員提供參考。

在人力資源開發與管理工作中，JIT既是一種技術，更是一種思想。它要求人力資源管理部門著眼於企業實際需要，周密計劃、嚴格控制，既不能出現人員短缺，也不能有人員的閑置，這是一項非常困難而又很有意義的工作。

『肆』 服裝廠怎樣實現精益生產

轉載以下資料供參考

精益生產實施步驟1、選擇要改進的關鍵流程
精益生產方式不是一蹴而就的，它強調持續的改進。首先應該先選擇關鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。
2、畫出價值流程圖
價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在繪制完目前狀態的價值流程圖後，可以描繪出一個精益遠景圖(Future Lean Vision)。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續的流程，各種類型的拉動系統，均衡生產以及縮短工裝更換時間，生產周期被細分為增值時間和非增值時間。
3、開展持續改進研討會
精益遠景圖必須付諸實施，否則規劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計劃中包括什麼(What)，什麼時候（When）和誰來負責（Who），並且在實施過程中設立評審節點。這樣，全體員工都參與到全員生產性維護系統中。在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。持續改進生產流程的方法主要有以下幾種：消除質量檢測環節和返工現象；消除零件不必要的移動；消滅庫存；合理安排生產計劃；減少生產准備時間；消除停機時間；提高勞動利用率。
4、營造企業文化
雖然在車間現場發生的顯著改進，能引發隨後一系列企業文化變革，但是如果想當然地認為由於車間平面布置和生產操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現實的。文化的變革要比生產現場的改進難度更大，兩者都是必須完成並且是相輔相成的。許多項目的實施經驗證明，項目成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生產方式的改善和企業文化的演變結合起來。
傳統企業向精益化生產方向轉變，不是單純地採用相應的「看板」工具及先進的生產管理技術就可以完成，而必須使全體員工的理念發生改變。精益化生產之所以產生於日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業文化有相當大的不同。
5、推廣到整個企業
精益生產利用各種工業工程技術來消除浪費，著眼於整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個企業，使操作工序縮短，推動式生產系統被以顧客為導向的拉動式生產系統所替代。
總而言之，精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力於改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存。
由傳統企業向精益企業的轉變不可能一蹴而就，需要付出一定的代價，並且有時候還可能出現意想不到的問題。但是，企業只要堅定不移走精益之路，大多數在6個月內，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改造成本，並且享受精益生產帶來的好處。

精益生產工具1、6S與目視控制
「6S」是整理(Seiri) 、整頓(Seiton) 、清掃(Seiso) 、清潔(Seikeetsu)和素養(Shitsuke)、安全（safety）這6個詞的縮寫 」6S」 ，起源於日本。6S是創建和保持組織化，整潔和高效工作場地的過程和方法，可以教育、啟發和養成良好「人性」習慣，目視管理可以在瞬間識別正常和異常狀態，又能快速、正確的傳遞訊息。兩天的課程可以幫助學員：
· 了解為什麼要做6S，掌握推行6S和目視管理的步驟和方法 ;
· 了解視覺控制工具的類型，學會如何創建視覺控制工具以及一些最基本的可以快速改進所有工作區域的新工具。
2、准時化生產(JIT)
准時生產方式是起源於日本豐田汽車公司，其基本思想是「只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品」 。這種生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。通過本課程的學習，使學員能夠：
· 認識增值與非增值活動，減少或消除非增值和浪費 ;
· 七種浪費的識別以及最終消除浪費；
· 學會運用各種拉動方式實現准時化生產。
3、看板管理（ Kanban ）
Kanban是個日語名詞，表示一種掛在或貼在容器上或一批零件上的標簽或卡片，或流水線上各種顏色的信號燈、電視圖象等。看板是可以作為交流廠內生產管理信息的手段。看板卡片包含相當多的信息並且可以反復使用。常用的看板有兩種：生產看板和運送看板 。本課程將使學員能夠：
· 介紹拉動系統看板以及用於管理過程的目視化看板，以及這些看板對於生產組織，標准化作業以及持續改善的重要意義；;
· 生產看板的作用就是購買的「資金」，你需要關注的是生產過程中你要「購」什麼，什麼時候買，買多少。
4、零庫存管理工廠的庫存 管理是供應鏈的一環，也是最基本的一環。就製造業而言，加強庫存管理，可縮短並逐步消除原材料、半成品、成品的滯留時間，減少無效作業和等待時間，防止缺貨，提高客戶對 「 質量、成本、交期 」 三大要素的滿意度。通過兩天的學習，讓參加學員能夠：
· 了解庫存管理的基本概念，掌握庫存分析的方法，學會選擇合適的庫存系統;
· 學習、掌握管理庫存作業的技能;
· 掌握庫存作業管理表單、程序的製作與實施技巧。
5、全面生產維護（ TPM ）
TPM起源於日本， 是以全員參與的方式，創建設計優良的設備系統，提高現有設備的利用率，實現安全性和高質量，防止故障發生，從而使企業達到降低成本和全面生產效率的提高。我們希望學員通過此次課程：
· 理解5S與TPM 的關系；
· 掌握OEE的計算和如何改善OEE；
· 掌握實施TPM 的方法 ;
· 如何建立和維護設備的歷史記錄，評價目前的TPM 水平。
6、運用價值流圖來識別浪費
生產過程中到處充斥著驚人的浪費現象，價值流圖(Value Stream Mapping)是實施精益系統、消除過程浪費的基礎與關鍵點。通過 本課程的學習，可使學員：
· 發現過程中何處產生浪費 ， 識別精益的改進機會;
· 認識價值流的構成因素與重要性;
· 掌握實際繪制「價值流圖」的能力;
· 認識數據在價值流圖示中的應用，通過數據量化改善機會的次序。
7、生產線平衡設計
由於流水線布局不合理導致生產工人無謂地移動，從而降低生產效率；由於動作安排不合理、工藝路線不合理，導致工人三番五次地拿起或放下工件。通過本課程的學習，我們將了解到：
· 能夠設計和實施一個線平衡的生產線 ;
· 了解典型流程環境中的問題及如何影響那些問題 ;
· 知道何時使生產率最大化。
8、拉系統與補充拉系統
所謂拉動生產是以看板管理為手段，採用「取料制」即後道工序根據「市場」需要進行生產，對本工序在製品短缺的量從前道工序取相同的在製品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品 。 JIT需要以拉動生產為基礎，而 拉系統操作是精益生產的典型特徵。精益追求的零庫存，主要通過拉系統的作業方式實現的。通過本課程的學習，學員可以：
· 理解拉系統和補充拉系統的定義 ;
· 理解拉系統的關鍵參數及計算方法 ;
· 如何在多變的環境中將拉系統應用於精益項目 ;
· 了解製造拉系統和采購拉系統的區別。
9、降低設置時間 (Setup Rection)
為了使停線等待浪費減為最少，縮短設置時間的過程就是逐步去除和減少所有的非增值作業，並將其轉變為非停線時間完成的過程。 精益生產是通過不斷消除浪費、降低庫存、減少不良、縮短製造周期時間等具體要求來實現的，降低設置時間是幫助我們達到這一目標的關鍵手法之一。通過本課程的學習，我們將了解到：
· 理解設置時間是如何影響流程的周轉效率 ;
· 學習降低設置時間的 4 大步驟 ;
· 理解為了降低設置時間的必須准備工作。
10、單件流
JIT是精益生產的終極目標，它是通過不斷消除浪費、降低庫存、減少不良、縮短製造周期時間等具體要求來實現的。單件流是幫助我們達到這一目標的關鍵手法之一。通過本課程的學習，我們將了解到：
· 單件流與傳統作業的根本差異 ;
· 設計如何實現單件流 ;
通過單件流，您企業將得到如下益處：
※ 不良狀況明顯顯露，及時解決 ;
※ 形成團隊驅動，作業人員集中精力 ;
※ 縮短解決問題的時間 ;
※ 作業人員作業時間增加，輔助時間減少 ;
※ 縮小生產面積物流搬運減少生產效率提高 。
11、持續改善 (Kaizen)
Kaizen是個日語名詞，相當於CIP。當開始精確地確定價值，識別價值流，使為特定產品創造的價值的各個步驟連續流動起來，並讓客戶從企業[2]拉動價值時，奇跡就開始出現了。本課程將使學員：
· 何時需要改善（ Kaizen ），如何應用改善（ Kaizen ）;
· 改善（ Kaizen ）的策略，常用工具和技巧。

『伍』 電子商務環境下JIT物流運行模式是怎樣的

絕對鄙視一樓JIT跟營銷扯什麼關系？
JIT方式能夠大大降低企業的庫存，例如：一個生產企業他整條流水線的零件吞吐量是一定的，合理估計零件的用量，在零件用完了以後，物流企業恰恰在這個時間段將新的零件送來了。那麼在這種情況下，企業可以保持很低的零件庫存，庫存成本就降下來了。
just in time不是指商品送達消費者，是指能夠生產線上，原料用完的時候，新的原料就送到了。
研究這個問題，就是為了能夠系統化節約成本，要做到供應鏈的各方相互配合。這是一個系統。還要考慮整個供應鏈的情況，根據相互之間的關系才能做到just in time，而不是存儲很多的庫存，因為庫存是有很大成本的。同時，如果各方配合不當，那麼就是說，原料用完了就得停產，因為新的原料還沒有送來，這是多大的損失。
理想的狀況就是，雖然，供應鏈的各方相距地理位置很遠，但是由於信息的共享，可以做到這一方需要物料，那一方就可以送達（在提前下訂單的情況下，通過信息的估計）。那麼中間就不會有物料需要存儲，成本降低，同時各方協作也就相應的協調。

『陸』 服裝流水線jit生產怎麼多做衣服

服裝JIT生產是一種單件流水的模式，比傳統的以整包流水生產的模式效率要高20%左右，但是必須有前提，就是生產前3天要做好全部的物料、技術、工藝分解、工序分配等相關准備工作，工人的技術水平要跟上，設備要良好，不能有中途的半成品外加工工序。總之，就是要讓流水線順暢，節拍要均衡，不能有卡頓，否則，產量不會提高的。這個問題很專業，在這里三言兩語說不完的。不過，要是做到上述前提，就能多做衣服。給你一張單件流車間的照片。

『柒』 精益生產管理ppt,服裝企業精益生產模式是怎麼樣的

近年來，服裝企業面臨原材料、勞動力價格不斷上漲，人民幣升值步伐加快，加之信貸緊縮、節能減排、取消出口退稅等政策壓力，傳統服裝產品出口的價格優勢已經不再明顯，服裝企業競爭越來越大。推進精益生產，降低成本成為行業和企業的主要做法。
精益生產（www.chinatpm.net）的理念核心是消除一切無效勞動和浪費，它把目標確定在盡善盡美上，通過不斷地降低成本、提高質量、增強生產靈活性、實現無廢品和零庫存等手段確保企業在市場競爭中的優勢。同時，精益生產把責任下放到組織結構的各個層次，充分調動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位。
產前准備需通力合作
所謂產前准備是指為滿足批量生產的順利進行，保證生產流程的順利開展，在大貨生產前由技術員、QC(質量檢驗員)、IE(工業工程師)、主管、組長、機修各部門人員通力合作從技術、物料、流程、品質、設備、人員等方面所做的准備工作。介紹，產前工作主要內容包括：試樣的製作，技術資料的跟蹤，模具、分科表、工序分配表、機器排布圖的製作，設備的准備及調試，人員的安排以及主副料的准備及檢查。他詳細闡述了產前准備的各項工作內容和要求：
試樣的製作由技術員負責。為使大貨的生產順暢，技術員製作人員嚴格按照客戶做工通則，在不改變樣品外觀的情況下，盡量將較復雜工序簡單化;盡量設計特種輔助工具或利用特種機器代替手工工作，降低工作難度。技術員在做試樣時，必須記錄製作過程中所遇到的任何問題，它包括裁片、物料、紙板、車縫方法和品質等，以及需要特別注意的工序及操作技巧等。
模具的製作由技術員負責，在試樣製作過程中，多建議改良運用特種車和特殊工具來代替平車和手工作業，以節省時間，提高效率，要對大貨生產提供特種車和特殊工具的信息，以便及時做好准備工作。
工序分配表由IE部門負責。需考慮時間、工序流向、機械、方法、布料特性、作業員技術熟練程度、訂單數量多少、品質標准等相關條件。工序組合時必須抓住重點：以時間平衡及流程順暢為主，其它條件作為輔助的參考。並需要培養多技能員工，方便不同類型的工序組合。工序的組合與拆分，是工序分配中難度最大的工作。
機器排布圖由IE部門根據存辦和工序分配表，製作車位排布圖，安排適當的時間排車位，以不影響正常生產為原則。實地機械布置由組長負責安排相應的人手排車位，在實地布置時，應注意切斷電源及拔下所有機械的插頭，確保安全以免損壞電器設備。機器排布完成後，應指導員工插上電源進行試車，如有問題當場由機修人員解決。另外，IE部門在開款之前要准備好設備，並要調試。
人員的安排由組長負責，根據工序分配表及分科表確定所需要的人員。組長要根據員工的技能度安排作業工序，同時也要根據款式特點及員工的實際技能，找出其它可能發生的瓶頸工序。組長還要提前核對主副料是否正確，存辦與制單是否吻合。
改善要在開貨前進行
在大貨前，盡量完成應該做的改善，在實際開大貨時，不需要太多的改善。說：「用中國的一句諺語表示，產前准備就是『防患於未然』。在大貨前，盡量全部解決大貨中可能出現的問題，如在人員、機器、裁片、工序、流程、管理等各方面可能發生的問題，及時採取預防措施，保證大貨的順利展開。」
在服裝企業開貨之初，首先應該成立轉款團隊，由技術員、IE(工業工程師)、QC(質量檢驗員)、主管、組長組成。團隊的人員為彈性制，要根據款式的難易程度及員工的技能程度而定，由組長提出需求。
在技術員做試樣的時候，主管要參與其中了解難點工序，並要找出相應的解決對策。而組長在開款時要清楚地告知員工在新款中所要負責的工序，並要明確告訴其工藝要求。
技術員、IE、組長在召集員工開產前會時一定要清楚地告訴每個員工所做的工序，並確定此工序員工是否可以勝任。如某個員工對自己將要製作的工序沒有把握時，技術員要提前進行產前培訓。如員工認為自己生產的工序在技能和品質上均有信心者，技術員將不再作相應的指導，只需在剛開貨時確認品質即可。
當前一款的第一道工序完成，新款的第一道工序就要開始投放，在投入第一個工序時，其實是其他工部同時發放，這樣會縮短轉款的時間。各難點工序要製做限度樣板。
對員工的產前培訓尤為重要，產前培訓完成的標志就是「可接受的質量標准」的實物樣品。此實物樣品由車縫工人在技術員的指導下，在產前培訓期間親自完成。完成後的實物樣品統一掛放在機台下作為開大貨時的品質標准。
產前准備是成功的「基石」
產前准備要求按照標准化作業，遵照生產的節奏時間要求。而在物料方面，表示，由於制衣行業的特殊性，每個員工不可有超過2件以上的半成品。另外，應使用看板這一工具，加強目視管理。生產線上通過後工序向前工序要貨來拉動整條生產線的快速流動，以達到減少在製品，提高產量和效率的目的。
在製造生產中還時常會遇到因機器故障而被迫停線的情形，浪費了許多寶貴的時間。如果需要機器在運轉的時候可動率達到100%，首先就要培養員工預防的意識，在平時的工作之餘，要以預防為主。另一方面，利用燈箱報警系統，一旦有狀況發生，即刻通知機修人員馬上維修。
充分的產前准備需要各部門的通力合作才能成功。舉例，為了進行產前培訓，前20件裁片到位的時間是提前4天到位，這樣才能保證難度工序的學習曲線在轉款之前完成，從而做到無縫轉款(產前培訓盡量安排在加班時間進行)。
另外，為了使每一個工作站員工在轉款時對新款品質標准做到心中有數，技術員、QC要提前1天完成各工作站品質標準的確定(產前培訓完成時，各工作站品質標准就已經確定)，員工不必因為對品質沒有把握，而放慢操作速度影響效率。
說：「產前准備的目的就是消除學習曲線對生產的影響，提高生產效率，降低成本並且做到在一刻鍾內完成轉款。有了充足的產前准備才可以做到無縫轉款、做到生產流程的順暢、做到品質的穩定。只有進行了充分的產前准備我們的效率才能提升。」
有針對性的培訓是系統核心
單件流生產系統建立前，首當其沖的工作就是對人員的培訓。這個階段培訓的目的只有一個：全員的意識改革。說：「因為思想的變革是一切變革的開始，也是一切變革的基礎。」那麼，如何對不同層次的人員進行單件流推廣前的培訓是擺在每位推廣者面前最為嚴峻的課題。為此，對企業內不同層次人員分別提出了具有針對性和適用性的培訓方法。
針對管理層的培訓認為最好的方法莫過於成立「自主研究會」。通過這種方式可以使經理人自己去發現單件流的優越性，自覺地接受單件流的理念，使他們本人對這種生產模式產生嚮往之情，從而在自己的心中建立這樣一種全新生產模式提高生產效率的想法。
經理人在參加「自主研究會」時的表現和之後的行動就是對培訓結果進行評估的最好的目標。對單件流系統有濃厚興趣，寄予很大希望的經理人，往往會在討論時積極發表自己的看法，在會後採取相應的行動。
中層管理人員的工作很瑣碎，所以也比較忙。在推廣的過程中還要考慮生產正常進行。可以採用集中授課和討論會相結合的方式進行培訓。培訓結果可以採用書面考試的方法進行。但是認為：「這種考核往往很不準確!這就要求經理人通過他們在實際工作中的表現進行考評。」
組長和技術人員是直接和員工打交道的人，他們對單件流的態度和工作方式會直接影響到員工的工作積極性和改善的態度，進而影響到推廣的成敗。他們大多接受了中等或以上教育，有很好的技術和一定的管理能力。但是容易依靠經驗來做事情。因此可以採用集中授課和在實踐中學習相結合的方式為他們培訓單件流的理論、技術和管理工具的使用。使其轉變傳統的被動管理觀念，主動管理並樹立對新的生產方式必然成功的信心。
到工人這一層次的培訓，強調這往往是最為關鍵的，因為車縫工人是公司財富的直接創造者。所以首先要樹立對他們尊重的態度。但另一方面由於車縫工人受教育程度參差不齊，技能發展不均衡，對站立式的生產有畏懼的情緒，對新的生產系統缺乏信心，受非標准動作習慣的影響比較大。所以必須通過培訓來培養員工的團隊意識，幫助員工克服畏難情緒，樹立信心、品質觀念以及設備保全觀念。
表示其實針對員工培訓的方式靈活多樣。所有的推廣人員、管理幹部和技術人員都有責任和義務對員工進行培訓，並且用自身正確的行為和態度來影響員工。並且通過模範生產線的優秀表現和高收入無加班激勵員工的鬥志樹立員工的信心。另外，他認為對員工培訓重點應該放在培訓成果日常的維護上。這比培訓本身更為重要。
單件流增加很多具體要求
單件流生產線與傳統意義生產線的不同也導致了其設備選取的不同。表示兩者形式上最大的區別在於站立式生產方式，就必然要求選取站立式的衣車。另外，在轉款時必然發生工作站的移動要求選用加有滑輪便於移動的衣車。
單件流生產線嚴格的區分了手工操作和衣車運行的時間，在設備轉速一定的情況下，提高手工操作的效率是提高單個員工生產效率的重要途徑。通過腳踏板控制車縫、抬壓腳和剪線可以減少手部的動作。單件流生產系統要求車縫工人動作標准化，標準的衣車利於標准化動作的實現。易於改裝的衣車、檯面加寬加長的衣車也是可以選擇的設備。
單件流生產線與傳統意義上的生產線相比增加了許多對生產節奏、製品、裁片發放、品質的控制工具，如：電子看板、裁片發放計時器、品質警示燈、首工序投入警示燈、瓶頸工序警示燈等。在其中，選取了幾項控制工具對其控制人員要求、作用等加以介紹。
在每款開款時和生產效率發生變化時由IE負責對電子看板的節奏時間和目標產量進行設置，日常生產時由末工序操作員對實際產量進行控制。裁片發放計時器用於對裁片發放的控制，保持節奏的裁片投入方式既不會因裁片投入不足影響生產節奏，也不會因裁片投入過剩掩蓋生產中存在的問題點。
品質警示燈由QC控制，當出現嚴重的或者連續的品質問題時，QC可打開品質警示燈。此時全線應該停產，等待技術員解決品質問題後再重新恢復生產。流程燈也可由QC控制，當超過幾個節奏時間仍然沒有成品到達終檢桌時就說明生產流程有問題，這時QC可以打開流程燈，要求全線停產，解決流程問題後重新恢復生產。
目視看板由組長填寫(款式/數量、標准時間/交貨期、節奏/人數由IE填寫)，IE負責監督。目視看板也是一個極為重要的目視管理工具，即使是外行人也可以從上面看得出這條生產線完成在線款式的情況：要生產多少、生產了多少、開款以來哪天做的怎麼樣等等。管理者對這些信息的把握有助於對該條生產線未來形式的預估和調整生產計劃以滿足交期。
工序平衡圖，是IE在平衡工序時一項重要的工具，也為管理者提供了許多有用的信息：產品的型號，工序如何分配，各工序之間是否平衡等，目標節奏時間，實際節奏時間等。IE要在開新款後兩個小時之內繪制出第一次工序平衡圖，四個小時之內將各工序平衡，繪制出第二次的工序平衡圖。IE消除每天的瓶頸工序後對該工序進行測試時並且修改工序平衡圖，將改善結果表現在工序平衡圖上。
打造成熟完善的生產線
認為單件流現場控製表格的作用在於打造成熟完善的生產線。首先對成熟的生產線設立一系列的目標，達成這一目標要求管理人員不斷地進行改善減少偶然因素造成的生產線停頓、維持生產線生產的平穩、品質的穩定;還要通過動作的改善、設備的改善、標准動作的制定等方式降低生產線的節奏時間，提高生產效率。
單件流理論
單件流也叫onepieceflow，簡稱OPF。通過OPF，可以把生產過程中那些不能創造價值的工序或動作盡可能地減少，以此來提升生產效率。採用OPF的形式產生，就是把一件服裝的製作過程細分成多道工序，按事先編制的《人機工位布置圖》安排，由前到後「單件流水作業」完成。每一個作業單元崗位按「個人看板」(作業指導書)上的要求，完成較單一的製作內容，形成「一道工序連一道工序，一件產品接一件產品」連續進行的作業形式。
單件流作業系統為服裝製作實現JIT目標奠定了基礎，是精益生產理論在服裝作業中的運用;給服裝行業IE活動提出了新的課題和實踐內容;它也能為更順地達成5S管理目標創造條件。

『捌』 什麼叫服裝jit流水線生產

JIT生產方式簡介 JIT生產方式（JIT,Just in time），其實質是保持物質流和信息流在生產中的同步，實現以恰當數量的物料，在恰當的時候進入恰當的地方，生產出恰當質量的產品。這種方法可以減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產效率。 准時化生產JIT是二戰以後最重要的生產方式之一。由於它起源於日本的豐田汽車公司，因而曾被稱為「豐田生產方式」，後來隨著這種生產方式的獨特性和有效性，被越來越廣泛地認識、研究和應用，人們才稱為JIT。 JIT生產方式產生的背景 日本汽車工業從其起步到今天經歷了一個技術設備引進對國產化----建立規模生產體制----高度成長----工業巨大化----強化國際競爭力----出口日增對全球戰略這樣一個過程。但是，從一開始的技術設備引進階段，日本汽車工業就沒有全部照搬美國的汽車生產方式。這其中除了當時的日本國內市場環境、勞動力以及二次世紀大戰之後資金短缺等原因以外。一個很重要的原因是，以豐田汽車公司副總裁大野耐一等人為代表，他們從一開始就意識到了，美國汽車工業的生產方式雖然已很先進，但需採取一種更靈活，更能適應市場需求的能夠提高產品競爭力的生產方式。 在20世紀後半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質量的要求也越來越高，隨之給製造業提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產，否則的話，生產過剩所引起的只是設備、人員、庫存費用等一系列的浪費，從而影響到企業的競爭能力以至於生存。 在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式即准時生產（Just In Time，簡稱JIT）。 JIT生產方式在推廣應用過程中，經過不斷發展完善，為日本汽車工業的騰飛插上了翅膀，提高了生產效率。這一生產方式亦為世界工業界所注目，被視為當今製造業中最理想且最具有生命力的新型生產系統之一。 JIT生產方式的基本思想 JIT生產方式的基本思想是「只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品」，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。JIT的基本思想是生產的計劃和控制及庫存的管理。 JIT生產方式以准時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然後對設備、人員等進行淘汰、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即准時生產。它將傳統生產過程中前道工序向後道工序送貨，改為後道工序根據「看板」向前道工序取貨，看板系統是JIT生產現場控制技術的核心，但JIT不僅僅是看板管理。 JIT的基礎之一是均衡化生產，即平均製造產品，使物流在各作業之間、生產線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達到均衡化，在JIT中採用月計劃、日計劃，並根據需求變化及時對計劃進行調整。 JIT提倡採用對象專業化布局，用以減少排隊時間、運輸時間和准備時間，在工廠一級採用基於對象專業化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動，減少通過時間；在流水線和工作中心一級採用微觀對象專業化布局和工作中心形布局，可以減少通過時間。 JIT可以使生產資源合理利用，包括勞動力柔性和設備柔性。當市場需求波動時，要求勞動力資源也作相應調整。如需求量增加不大時，可通過適當調整具有多種技能操作者的操作來完成；當需求量降低時，可採用減少生產班次、解僱臨時工、分配多餘的操作工去參加維護和維修設備。這就是勞動力柔性的含義；而設備柔性是指在產品設計時就考慮加工問題，發展多功能設備。 JIT強調全面質量管理，目標是消除不合格品。消除可能引起不合格品的根源，並設法解決問題，JIT中還包含許多有利於提高質量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質量問題可以及早發現等。 JIT以訂單驅動，通過看板，採用拉動方式把供、產、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在製品大為減少，提高了生產效率。 JIT哲理 JIT哲理的核心是：消除一切無效的勞動與浪費，在市場競爭中永無休止地追求盡善盡美。JIT十分重視客戶的個性化需求；重視全面質量管理；重視人的作用；重視對物流的控制，主張在生產活動中有效降低采購、物流成本。作為JIT哲理，任何類型的企業都可以而且應當採用。 JIT方式的特徵 JIT作為一種現代管理技術，能夠為企業降低成本，改進企業的經營水平，體現在如下的兩點主要特徵： （一）以消除非增值環節來降低成本。 JIT生產方式是力圖通過另一種方法來增加企業利潤，那就是徹底消除浪費。即，排除不能給企業帶來附加價值的各種因素，如生產過剩、在製品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產周期長等。 （二）強調持續地強化與深化 JIT強調在現有基礎上持續地強化與深化，不斷地進行質量改進工作，逐步實現不良品為零、庫存為零、浪費為零的目標。 JIT生產方式的目標 JIT生產方式將「獲取最大利潤」作為企業經營的最終目標，將「降低成本」作為基本目標。在福特時代，降低成本主要是依靠單一品種的規模生產來實現的。但是在多品種中小批量生產的情況下，這一方法是行不通的。因此，JIT生產方式力圖通過「徹底消除浪費」來達到這一目標。所謂浪費，在JIT生產方式的起源地豐田汽車公司，被定義為「只使成本增加的生產諸因素」，也就是說，不會帶來任何附加價值的諸因素。任何活動對於產出沒有直接的效益便被視為浪費。這其中，最主要的有生產過剩（即庫存）所引起的浪費。搬運的動作﹑機器准備、存貨、不良品的重新加工等都被看作浪費；同時，在JIT的生產方式下，浪費的產生通常被認為是由不良的管理所造成的。比如，大量原物料的存在可能便是由於供應商管理不良所造成的。因此，為了排除這些浪費，就相應地產生了適量生產、彈性配置作業人數以及保證質量這樣三個子目錄。 JIT的目標是徹底消除無效勞動和浪費，具體要達到以下目標： 質量目標： 廢品量最低：JIT 要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。 生產目標： 庫存量最低：JIT認為，庫存是生產系統設計不合理、生產過程不協調、生產操作不良的證明； 減少零件搬運，搬運量低：零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送量減少，搬運次數減少，可以節約裝配時間，減少裝配中可能出現的問題； 機器損壞低 批量盡量小 時間目標： 准備時間最短。准備時間長短與批量選擇相聯系，如果准備時間趨於零，准備成本也趨於零，就有可能採用極小批量； 生產提前期最短。短的生產提前期與小批量相結合的系統，應變能力強，柔性好。 當然，不同目標的實現具有顯著的相關性。 JIT生產方式的主要原則 為了達到上述目標，JIT對產品和生產系統設計考慮的主要原則有以下三個方面： 在單個產品壽命周期已大大縮短的年代，產品設計應與市場需求相一致，在產品設計方面，應考慮到產品設計完後要便於生產。 盡量採用成組技術與流程式生產。 與原材料或外購件的供應者建立聯系，以達到JIT供應原材料及采購零部件的目的。 JIT生產方式的具體方法 在JIT方式中，試圖通過產品的合理設計，使產品易生產，易裝配，當產品范圍擴大時，即使不能減少工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有： 模塊化設計； 設計的產品盡量使用通用件，標准件； 設計時應考慮易實現生產自動化。

『玖』 JIT生產方式的基本手段有哪些

JIT的實際應用包含了紛繁復雜的內容，從實施手段和工具的角度也因企業和生產方式的差異而不同。但從JIT的核心思想出發，為了達到降低成本這一基本目標，對應於上述基本目標的三個子目標，JIT生產方式的基本手段也可以概括為下述三方面：
1、生產流程化
即按生產汽車所需的工序從最後一個工序開始往前推，確定前面一個工序的類別，並依次的恰當安排生產流程，根據流程與每個環節所需庫存數量和時間先後來安排庫存和組織物流。盡量減少物資在生產現場的停滯與搬運，讓物資在生產流程上毫無阻礙地流動。
「在需要的時候，按需要的量生產所需的產品」。對於企業來說，各種產品的產量必須能夠靈活地適應市場需要量的變比。眾所周知，生產過剩會引起人員、設備、庫存費用等一系列的浪費。避免這些浪費的手段就是實施適時適量生產，只在市場需要的時候生產市場需要的產品。
為了實現適時適量生產，首先需要致力於生產的同步化。即工序間不設置倉庫，前一工序的加工結束後，使其立即轉到下一工序去，裝配線與機械加工幾乎平行進行。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產的工序，則通過盡量縮短作業更換時間來盡量縮小生產批量。生產的同步化通過「後工序領取」這樣的方法來實現。「後工序只在需要的時間到前工序領取所需的加工品；前工序中按照被領取的數量和品種進行生產。」這樣，製造工序的最後一道即總裝配線成為生產的出發點，生產計劃只下達給總裝配線，以裝配為起點，在需要的時候，向前工序領取必要的加工品，而前工序提供該加工品後，為了補充生產被領走的量，必向再前道工序領取物料，這樣把各個工序都連接起來，實現同步化生產。
這樣的同步化生產還需通過採取相應的設備配置方法以及人員配置方法來實現。即不能採取通常的按照車、銑、刨等工業專業化的組織形式，而按照產品加工順序來布置設備。這樣也帶來人員配置上的不同作法：彈性配置作業人數。降低勞動費用是降低成本的一個重要方面，達到這一目的的方法是「少人化」。所謂少人化，是指根據生產量的變動，彈性地增減各生產線的作業人數，以及盡量用較少的人力完成較多的生產。這里的關鍵在於能否將生產量減少了的生產線上的作業人員數減下來。具體方法是實施獨特的設備布置，以便能夠在需求減少時，將作業所減少的工時集中起來，以整頓削減人員。但這從作業人員的角度來看，意味著標准作業中的作業內容、范圍、作業組合以及作業順序等的一系列變更。因此為了適應這種變更，作業人員必須是具有多種技能的「多面手」。
2、生產均衡化
生產均衡化是實現適時適量生產的前提條件。所謂生產的均衡化，是指總裝配線在向前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件，生產各種產品。為此在制定生產計劃時就必須加以考慮，然後將其體現於產品生產順序計劃之中。在製造階段，均衡化通過專用設備通用化和制定標准作業來實現。所謂專用設備通用化，是指通過在專用設備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產品。標准作業是指將作業節拍內一個作業人員所應擔當的一系列作業內容標准化。
生產中將一周或一日的生產量按分秒時間進行平均，所有生產流程都按此來組織生產，這樣流水線上每個作業環節上單位時間必須完成多少何種作業就有了標準定額，所在環節都按標準定額組織生產，因此要按此生產定額均衡地組織物質的供應、安排物品的流動。因為JIT生產方式的生產是按周或按日平均，所以與傳統的大生產、按批量生產的方式不同，JIT的均衡化生產中無批次生產的概念。
標准化作業是實現均衡化生產和單件生產單件傳送的又一重要前提。公司的標准化作業主要是指每一位多技能作業員所操作的多種不同機床的作業程序，是指在標准周期時間內，把每一位多技能作業員所承擔的一系列的多種作業標准化。公司的標准化作業主要包括2個內容：標准周期時間、標准作業順序、標准在製品存量，它們均用「標准作業組合表」來表示。
3、資源配置合理化
資源配置的合理化是實現降低成本目標的最終途徑，具體指在生產線內外，所有的設備、人員和零部件都得到最合理的調配和分派，在最需要的時候以最及時的方式到位。
從設備而言，設備包括相關模具實現快速裝換調整，例如，公司發明並採用的設備快速裝換調整的方法是SMED法。公司所有大中型設備的裝換調整操作均能夠在10分鍾之內完成，這為「多品種、小批量」的均衡化生產奠定了基礎。
在生產區間，需要設備和原材料的合理放置。快速裝換調整為滿足後工序頻繁領取零部件製品的生產要求和「多品種、小批量」的均衡化生產提供了重要的基礎。但是，這種頗繁領取製品的方式必然增加運輸作業量和運輸成本，特別是如果運輸不便，將會影響准時化生產的順利進行。合理布置設備，特別是U型單元連結而成的「組合U型生產線」，可以大大簡化運輸作業，使得單位時間內零件製品運輸次數增加，但運輸費用並不增加或增加很少，為小批量頻繁運輸和單件生產單件傳送提供了基礎。
人員而言，多技能作業員（或稱「多面手」）是指那些能夠操作多種機床的生產作業工人。多技能作業員是與設備的單元式布置緊密聯系的。在U型生產單元內，由於多種機床緊湊地組合在一起，這就要求並且便於生產作業工人能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業，如一個工人要會同時操作車床、銑床和磨床等。