管人管哪三方面

1. 管理的核心是管人，你知道管人的核心是哪幾條嗎

全部管理人員，務必對人會有十分強的判斷力，什麼人什麼性情、家中哪些自然環境、文化教育什麼原因、哪些性格特點這些。要是沒有這種掌握，說到用工，壓根就並沒有資質。由於每一個人所在的條件不一樣，對自己性情、工作中都是會造成非常大的危害。做人做事的關鍵，我理解是內心，根據直通內心的管理方法，最大限度地激起看人的自覺性、主動性和創造力。

也就是說你的管理方法要和人吸引住。管理方法不可以完完全全依靠大棒子，打的越污，反跳越大，實際效果也就越差。應當協助感情管理方法，讓職工認同企業的管理文化。從著力點而言，是開發設計人的本性。管理方法的最終目地便是激起人善的一面，抑止或解決惡的一面。因此，怎樣開發設計人的心地善良、愛崗敬業、忠實、團結一致，是每一個管理人員面對的每日任務。要想開發設計人的本性，務必要創建起公司文化系統軟體，並經過培訓、正確引導、執行和教學，使職工認同公司企業文化，並積極自發性地做到文化藝術趨同化。

2. 如何管理好人

員工管理五原則
1、員工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量
人崗匹配是配置員工追求的目標，為了實現人適其崗，需要對員工和崗位進行分析。每個人的能力和性格不同，每個崗位的要求和環境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分發揮人才的作用，才能保證工作順利完成。
通過四種方法來促進人崗匹配：第一，多名高級經理人同時會見一名新員工，多方面了解他的興趣、工作能力、工作潛能；第二，公司除定期評價工作表現外，還有相應的工作說明和要求規范；第三，用電子資料庫貯存有關工作要求和員工能力的信息，及時更新；第四，通過「委任狀」，由高級經理人向董事會推薦到重要崗位的候選人。
2、論功行賞
員工對公司的貢獻受到諸多因素的影響，如工作態度、工作經驗、教育水平、外部環境等，雖然有些因素不可控，但最主要的因素是員工的個人表現，這是可以控制和評價的因素。其中一個原則是——員工的收入必須根據他的工作表現確定。員工過去的表現是否得到認可，直接影響到未來的工作結果。論功行賞不但可以讓員工知道哪些行為該發揚哪些行為該避免，還能激勵員工重復和加強那些有利於公司發展的行為。因此，在工作表現的基礎上體現工資差異，是建立高激勵機制的重要內容。此外，巴斯夫還根據員工的表現提供不同膳食補助金、住房、公司股票等福利。
3、通過基本和高級的培訓計劃，提高員工的工作能力，並且從公司內部選拔有資格擔任領導工作的人才。
為員工提供廣泛的培訓計劃，由專門的部門負責規劃和組織。培訓計劃包括一些基本的技能培訓，也涉及到高層的管理培訓，還有根據公司實際情況開發的培訓課程，以幫助員工成長為最終目標。組織結構的明確，每個員工都知道自己崗位在公司中的位置和作用，還可方便地了解到有哪些升遷途徑，並可獲取相關的資料。巴斯夫在晉升方面有明顯的內部導向特徵，更趨向於從內部提拔管理人員，這為那些有志於發展的人才提供了升職機會。
4、不斷改善工作環境和安全條件
適宜的工作環境，不但可以提高工作效率，還能調節員工心理。根據生理需要設計工作環境，可以加快速度、節省體力、緩解疲勞；根據心理需要設計工作環境，可以創造愉悅、輕松、積極、活力的工作氛圍。對工作環境進行人性化的改造，在工廠附近設立各種專用汽車設施，在公司內開設多家食堂和飯店，為體力勞動者增設盥洗室，保持工作地點整潔干凈……
安全是對工作條件最基本的要求，但卻是很多企業難以實現的隱痛。建立了一大批保證安全的標准設施，由專門的部門負責，如醫務部、消防隊、工廠高級警衛等，負責各自工作范圍內的安全問題。向所有的工人提供定期的安全指導和防護設施。還可以建立各種安全制度，如大樓每一層都必須有一名經過專門安全訓練的員工輪流值班。除設施和制度的保障外，還以獎勵的方式鼓勵安全生產，那些意外事故發生率最低的車間可以得到安全獎。
5、實行抱合作態度的領導方法
在領導與被領導的關系中，強調抱合作態度。
領導者在領導的過程中，就如同自己被領導一樣，在相互尊重的氛圍中坦誠合作。巴斯夫的領導者的任務是商定工作指標、委派工作、收集情報、檢查工作、解決矛盾、評定下屬職工和提高他們的工作水平。其中，最主要的任務是評價下屬，根據工作任務、工作能力和工作表現給予公正評價，讓下屬感受到自己對企業的貢獻、認識到在工作中的得失。評價的原則是「多贊揚、少責備」，尊重員工，用合作的方式幫助其完成任務。任務被委派後，領導必須親自檢查，員工也自行檢驗中期工作和最終工作結果，共同促進工作順利完成
如何提高員工士氣
影響員工士氣的因素至少包括三個層面：公司層面、管理者層面、員工個人層面。要提高員工士氣應該從這三個方面著手：

1、 公司層面

公司層面的影響因素很多，薪酬與福利體系、獎懲體系、績效管理體系、員工晉升體系、培訓與發展體系、勞動保護與安全、工作環境等，這些因素都會影響到員工的士氣，因此公司必須結合企業的實際情況，採取相應的措施進行變革，適應公司發展要求。比如：薪酬與福利體系必須認真進行周密的薪酬外部調查，綜合考慮同行業的薪酬水平，也要考慮當地的薪酬水平，保證薪酬的外部公平；另一個方面要進行崗位評價，保證薪酬的內部公平，不同崗位之間根據崗位的貢獻價值，設定不同的薪酬水平，避免大鍋飯同時又要適當拉開距離。

2、 管理者層面

除了公司層面進行改進之外，更重要的是作為公司的中層、基層管理者要掌握提高員工士氣的一些技能。建議中基層主管在提高員工士氣時加強以下幾個方面工作：

1） 深入了解員工的需求

了解員工的需求可以通過平時的溝通、會議、員工的抱怨、調查問卷等形式。只有深入了解下屬的需求，我們才能有效地激勵他們，充分調動他們的工作積極性。

2） 創造良好的工作氛圍

誰都不願意在這樣的工作氛圍下工作：幹活就出錯，一出錯就被指責；大事小事都要請示；辦公/現場環境亂七八糟；周圍凈是聊天、打私人電話、吵架、不幹活；團隊成員相互拆台、不負責任；人際關系復雜；上司總是板著臉。

都願意在這樣的工作氛圍下工作：寬松，和諧自由的氣氛；辦公/現場整潔溫馨；團隊成員相互幫助，精誠合作；人際關系簡單明了；敢於嘗試，不會受到指責；微小的進步和成績都獲得上司和同事的認可和賞識。

因此創造一個良好的工作氛圍是我們中基層主管日常管理工作的一項重要工作之一。

3） 認可與贊美

人的天性是喜歡得到別人的認可與贊美，員工的微小進步，我們應該及時給予真誠的認可與贊美。在批評員工時也要適當注意技巧，不能傷害到員工的自尊，一般狀況下批評盡可能在私下進行。

4） 促進員工成長

在工作中不斷得到成長，是絕大部分員工的期望，作為主管，幫助員工不斷成長是我們的一項重要工作職責。

3、 員工個人層面

員工士氣的高低最終決定因素是員工自己，只有自己才能對自己的士氣做主。士氣決定行為，行為決定習慣，習慣決定命運。所以我們自己的命運決定於我們自己的士氣。只有我們每一位員工始終保持著積極的心態，做自己積極心態的主人，我們公司的員工士氣才能更高，自己的人生才能更輝煌。
以上三個方面提升員工士氣的建議還需要針對公司的具體情況分重點進行，最好是公司進行一次調查，了解員工的真正需求，然後根據需求採取針對性的措施。提升員工士氣是一個長期努力的過程，期望立竿見影的效果是不現實的，最重要的是一點一滴不斷持續行動。

3. 想當領導如何管別人

領導者有七項關鍵的管人職能。每一項都只能通過嘗試，犯錯然後再不斷地實踐來獲得。但是這些職能都是可以學習的，而且也必須為你所掌握，以此來實現你作為一個領導者所需的全部潛能。
其中一個最為重要的管理品質就是靈活性。你所掌握的能夠讓屬下發揮最佳狀態的心理工具和技能越多，你的靈活性就越高，你作為一個管理者也就越為高效。
一個管理者也許在很多領域都有很高的建樹，但他的弱項往往會限制他在整體上所能夠達到的最高高度。
規劃。規劃就是決定到底需要做什麼的過程。盲目行事往往會導致行動的失敗。在行動前進行徹底的規劃才有可能取得最後的成功。
把思考過程落實到筆頭。寫下關於目標或目的的每一個細節，以及實現目標所需要採取的每一個步驟。注重事實，特別是財務方面的事實。不要靠主觀臆測或者寄希望於一切自然會朝正確的方向發展。如果你意識到通過使用一開始的方法不能達到既定目的，那就要做好放棄這個計劃另起爐灶的心理准備。
就像二八法則一樣，還有一個一九法則。那就是一分規劃等於九分成功，即在規劃上花上一分的時間，往往在計劃付諸於行動後會給你帶來九分的成功。
企業制定商業策略，目的是提高股本回報率。公司的目標通常是在既有投資基礎上實現最高盈利。在制定個人策略時，你的目標就是提高「精力回報率」，也就是你為了取得成果所付出的精力、情感和體能。
因為你花在規劃上的每一分鍾都能夠給你在執行時節省十分鍾的時間，那麼，如果你能夠在開始之前徹底想好每個關鍵細節，你就取得了十倍的「精力回報率」。評估規劃能力的方法非常簡單：你的計劃行之有效，也就是通過這個計劃你能夠得到預期的效果。如果這個計劃行不通，你就必須對計劃進行修改直至它行得通。領導者遭遇失敗的一個主要原因是不能或拒絕將一個失敗的計劃修改為成功的計劃。記住適當的預先規劃能夠避免不佳的表現。
組織。組織是將完成計劃並達到你的目標所需要的人員和資源整合在一起的過程。這是一個關鍵性的領導技巧。具備良好組織技巧的人對任何機構來說都具有不可估量的價值。可以說沒有組織就沒有一切。
舉個最簡單的例子，組織就是列出幫助你按進度按預算地完成計劃所需的所有事項。這些內容包括財力、人員、辦公場所、設備和技術。為了確保你不會忘記一些關鍵性的內容，你必須在開始行動之前就完成這個列表。
將你的需求清單按時間先後和優先順序排序，即什麼事情需要在其他事情之前做，什麼事情更為重要而什麼不那麼重要。首先從你的計劃中最為重要的環節做起。
接受或為每一項任務或活動指派明確的責任歸屬。按照組織的二八原則行事，該原則認為你花在計劃或組織的前20%的時間比剩下的80%的工作更有價值。
用人。你必須吸引並留住那些能夠幫你完成計劃並取得理想結果的人。聘用並留住正確的人意味著你已經實現了95%的成功。大多數失敗或者挫折都是關鍵職位用人不當的後果。
作為領導者，你有兩項責任。其一是讓你的管理層能夠做出正確的決定。不到萬不得已不要對新人招聘設定一個時限。你的第二個責任是參與組織內所有級別人員的招聘。你可以不參與部分雇員最初的面試，但最好不要在整個過程中都沒見過，也不要在沒有與之交談過的情況下就輕易僱用一個人。選人是一項藝術，不能草率。在做出關於用人的決定之前需要經過深思熟慮，倉促的決定往往在後來被證明是錯誤的選擇。
有一個企業管理者在招人時遵循一個簡單的原則：在對應聘者做出決定後，他會等上30天再發出最終的錄用通知。他發現回過頭來想想，這一推遲聘任決定的做法往往都會帶來一個好得多的決定。
領導者管人要做好七件事領導者管人要做好七件事
在你開始尋找新雇員之前，多花點時間對這一職位進行充分的思考，或確保負責招聘的人對這一職位進行慎重的考量。謹記一九法則，即你花在計劃和思考上的前十分之一的時間，能夠幫你省下做出正確決定並取得長遠理想效果所需的十分之九的時間和精力。
徹底想好該職位詳細的產出責任。設想這一工作是一個管道，你期待有了這個人之後在管道的另一端會出現什麼?從結果的角度想而不是從過程的角度想，從產出的角度想而不是從投入的角度想。
分派任務。有效分派任務的能力是擴大你自己的作用並放大你對公司價值的關鍵。授權能夠讓你從自己能做什麼轉變為自己能管理什麼。
你手下員工的工作成熟度—他們在當前崗位上幹了多久以及他們的能力—決定了你分派任務的方式。低成熟度意味著他們是新人，且缺乏做相關工作的經驗，在這種情況下，不妨採取一個比較直接的分派方式，也就是詳細告訴這些人你希望他們做哪些事。中等成熟度意味著員工對該項工作有一定的經驗，他們知道自己在做什麼。對於這種情況，使用目標性的分派方式。告訴這些人你希望達到的最終結果，然後放手讓他們按照自己的方式去做。最後一種是高任務相關成熟度，即該員工非常有經驗，高度勝任其工作。那麼你大可採取非常簡單的互動式。
以下是有效分派任務的七個要點：
1.選對人。關鍵職位選錯了人是造成失敗的主要原因。
2.將工作要求與做事的人的能力進行比對，確保他能夠勝任這一工作。
3.有效地分派任務給正確的人。這樣你就可以解放出來去做更多更有價值的事情。你能夠傳授和分派給其他人的重要工作越多，你去做那些只有你能做的事情的時間就越充裕。
4.分派不那麼重要的事情給較新的員工，以提高他們的信心和能力。
5.分派整項工作。對一項工作全權負責非常能夠激發人們的潛力。你分配任務給正確的人的次數越多，他們就會越勝任這一工作。
6.明確結果。要確保這些結果是可以評估的，如果你不能評估它，你就不能管理它。解釋清楚需要做什麼，你認為應該怎樣去做，以及為什麼這項工作需要先做。
7.在分派任務的過程中輔之以參與和討論。歡迎大家提出問題並對建議持開放態度。員工被允許討論工作的程度與他們理解、接受並投身於這項工作的程度成正比。你需要讓員工感覺到「這是我的工作，我說了算」。任務分派是讓員工成長的一項重要技能。當你能夠向多個員工有效分配任務之後，很快你手下就會被委以更多的人，並獲得更大的權責。
監管。監管是確保任務能夠按時按預算完成的過程。任務分派不等於不負責任，你仍然需要對結果負責。工作越重要，你就越應該對其進行有效掌控。
管理者的任務是通過其他人來完成一些工作。你組織工作以及有效監督手下員工按時按預算完成任務的能力，對於你負責的事情取得預期效果是非常重要的。通過學習其他有效管理者多年來發現的原則，並在與下屬的互動過程中加以實踐，能夠在很大程度上提高你的監管能力。
以下是優秀監管的六個關鍵：
1.知道你對你的員工負有全面的責任。你對他們進行選擇，任務分配和管理。
2.對待你的員工要有對待家庭中年輕家庭成員一樣的耐心和理解。
3.與員工做朋友，這包括三個構成要素：時間，關心，以及尊重。當你的員工想要跟你聊聊時，請給他們一些時間;對他們以及他們面對的困難表現出關心;尊重他們，就像尊重一位客戶或朋友那樣。
4.實踐服務式領導。只要員工為你和公司服務，你就要為他們服務。
5.實踐黃金法則管理，也就是設身處地地對待每一個人。這將比其他方法更能激勵員工做出更好的表現。
評估。評估就是為工作的每一部分設定衡量好壞的標准，可以是數字也可以是其他形式，其中包括為每個職位設定績效標准。
每項商業活動都能用一些特定的數字，特別是財務數字來表示和界定。每一項工作，或者工作的一部分，都可以以某種形式加以評估和衡量。例如在銷售中，評估的標准可以是電話量，或者預約面談的次數。如果是領導力，最關鍵的評估標准可以是季度銷售、盈利情況或者股價。在商業活動中，最終的數字通常是凈現金流，也就是扣除了所有支出之後實際可以用的自由現金量。
你必須為每個關鍵領域設定預期數值，這些數值就成為你的目標，並評估出你的工作進行得如何。首先，你必須選出一個對於你的成功最具指導性的數字，然後每天關注這個數字。
領導者管人要做好七件事領導力培訓
同理，你的每一個下屬也都必須有一個自己關注的數字指標。然後每天觀察這個人工作的結果有多接近這些預設的數值。
霍桑法則認為，當人們對一個特定的數值有明確的認識，並關注這個數字時，他們在由該數值所評估的領域的表現就會更好。公司里所有的獎勵，表彰，晉升和獎金都應與績效掛鉤，與達到你所設定的評估標准及數值的程度掛鉤。
匯報。你必須讓公司內外的關鍵人物時刻保持信息通暢。通常，公司內部有95%的問題追溯起來都是由於溝通不暢或完全沒有溝通造成。人們沒有得到有關一些事件的通知或信息，而這些信息對於他們正確履行其職責恰恰是至關重要的。
你是否知道誰需要知道你的成果?誰需要知道你正在做什麼以便他們能正確地做他們自己的工作?誰會因為你做了或沒做一些事又沒通知他而不高興?如果不能確定，多一些信息溝通總好過少一些。
特別是如果有壞消息，一定要由你先說出來。因為如果其他人泄露了負面消息，會很容易遭到扭曲並使你受到不利的牽連，而在此之前你甚至沒有機會去申辯。
要確保你的下屬對會影響其工作的所有事情都保持充分的了解。最好能每周召開例會，對工作進程進行回顧，並讓員工了解到最新信息。
在危機時刻，需要更頻繁地與員工開會，必要時需要天天開會，以便讓員工保持信息通暢，防止他們無端聯想或擔憂。

4. 為什麼說管理的核心是管人

為了提供各種支持和保證，從而達成企業的目標。所以人是企業管理核心中的核心。
人是最難管的，因為每個人的需求、理想、知識、經驗、思想、性格、認識水平、教育和家庭背景不同，尤其是價值觀的不同，其態度、能力、品性和業績也不相同，而且這種不同中的很多不同還會隨著時間的推移而不斷發生變化。尤其是現在這個社會，誠信缺失、享樂主義、物質至上、金錢第一，社會心理普遍浮躁、急躁，總是急於求成、急功近利，這種社會風氣也會帶到企業中來，給企業帶來很多管理困難。剛從學校畢業，還沒有作出成績，就覺得自己了不起，嫌待遇低、職位低，大事做不來小事又不做，這山看那山高，老發牢騷總想跳槽。當然公司的各級領導也應該理解現在的年輕人，他們的壓力太大，要買房要結婚，而房價高得嚇人，工資又低，你說如果換成你該怎麼辦？
要用好人，必須要做到以下幾點：
選擇人——選擇人的第一步就是識別人，識別人的需求、人品、 能力、素質、性格、理想、價值觀。識別清楚了，你才知道他（她）是不是你需要的人，才知道你把他（她）用在哪裡、怎麼用以及應該注意什麼。伯樂通過相馬來識別千里馬，但更好的辦法是通過賽馬來識別千里馬。但不論相馬還是賽馬可能都會誤判，所以設立試用期或考察期能給雙方一個「後悔」的機會，及時中斷「錯判」。對人才來說，人品非常重要。人品即人的品德或品格，企業需要忠誠、守信、負責任、正派公正、胸襟寬廣、具有合作精神的人。我們還要識別人的能力。人有各種專業能力和十一種通用能力。通用能力包括執行能力、溝通能力、理解能力、計劃能力、組織能力、學習能力、創新能力、分析判斷能力、情緒控制能力、培養他人的能力以及管理/領導能力。而領導能力也有十一種，即組織能力、創新能力、管理能力、決策能力、自控能力、洞察力、公關能力、協調能力、計劃能力、激勵能力、應變能力。此外，我們也要識別人的素質。人的素質包括專業素質、心理素質、身體素質、文化素質。使用人—— 選好人的第二步就是用好人。如何用好人？給他明確要求，給他可考核的標准，然後給以信任和指導，進行檢查、考核和激勵。用人一是用人所長，避人所短，二是對人要公平公正

激勵人——激發人的需求以發揮其積極性。激勵一定要短期激勵和長期激勵
相結合，物質激勵和精神激勵相結合。激勵一定要有依據，一定公平發展人—發展
人的能力，即對其在通用能力和專業能力以及 素質上進行培訓，進行崗位輪轉
以及幫助員工制定和實施職業生涯規劃，提高其職業競爭力和實現其職業理想的希
望與渠道。
管理人——廣義的管理人也包括使用人、激勵人和發展人，而這里的 管理
人是指規范人的行為，包括用制度去硬性規范以及用文化去軟性規范。常言道，好
人是被規范出來的。誰來規范？制度來規范。賽馬原則：能上能下，公開競爭。人
才是在賽的過程中成長起來的，是通過賽發現的。相馬是一種靜態的過程，而賽馬
是一種動態的過程，所以賽馬的效果比相馬更好。公平原則：在制度面前，一視同
仁，任人唯賢，機會均等。公平在企業里很重要，員工經常不患寡而患不公。不公
不僅會大大影響員工的積極性和凝聚力，也會促進腐敗的產生，因為不公，正當利
益被減少，只能用不正當利益去彌補。此外，不公還會破壞人才成長的軟環境，破
壞企業內部的和諧與團結，進一步降低企業的凝聚力和競爭力。老闆對員工，尤其
是高管，一定要盡量公平，不要會哭的孩子和嫡系的孩子有奶吃和多奶吃，而不會
哭的孩子和非親信的孩子少奶吃。匹配原則：人員數量、能力、素質、經驗等適合
公司和崗位的需要。合適原則：不一定用最強的人，用適用的人，即適合企業現狀
和崗位要求的人。德先原則：德才兼備最後，但如果而且不能兼得時，應以德為
先。戰略原則：也就是人才隊伍的建設應該適應企業戰略發展的需要。一個企業
必須制定人才資源戰略。這個戰略包括在一定時間內需要多少人？哪些類型的人？
企業准備在薪酬、激勵和其他方面來引進和留住人才等等。系統原則：人才隊伍建
設是一個系統工程，涉及到招聘、培訓、評估、考核和激勵，人力資源部門應該系
統考慮和統籌安排，標本兼治和綜合「治療」。
在企業的人員中，高管很重要，因為他們是各路「諸侯」，掌握著企業各大系統的業務，如人力資源、研發、銷售、生產等等。企業的目標靠他們去制定去分解，企業的中層靠他們去帶領去培養。常言道：「兵熊熊一個，將熊熊一窩」，可以說，沒有好的高管，就帶不出好的中層，沒有好的中層就帶不出好的團隊。高管之所以重要還因為他們掌握著企業的很多秘密，對企業會構成潛在威脅。所以，高管的人品比企業內的其他人群更為重要，所以老闆對待高管一是在充分信任和適當授權的基礎上，用制度去約束他們，二用待遇和感情去留住他們，用激勵措施將他們與企業的利益緊緊綁在一起，第三要利用和避免他們的短處。
在企業中最關鍵的人員無疑是老闆。從企業成立那天起，老闆就是企業的主心骨，企業的神經中樞。在中國的企業，尤其是私營企業，老闆就是「皇帝」，老闆的文化就是企業文化，老闆的價值觀就是企業的價值觀。老闆最看重的員工素質就是忠誠，如果不忠誠，你再有能力也不為所用。正因為看重忠誠，所以老闆愛用親戚或親信，因為他們信不過外人。第二看重的是服從，如果不服從甚至不樂意的服從，老闆就會讓你走人。在一些企業，老闆的話就是真理，就是制度，就是標准。當然如果你遇到這樣的老闆，要麼逆來順受，韜光隱晦，以圖崛起，要麼做一隻搖尾乞憐的哈巴狗，再要麼自己炒掉老闆，另棲高枝。如果是這樣的老闆，他們的企業肯定長不了。作為員工，你沒有辦法要求老闆的人品和能力，如果你不滿意老闆你可走人，如果你還想留在企業里，你得適應老闆的思想與行為。所以看企業首先是看老闆，看老闆的人品、能力、素質和心態。看老闆，不是看他說得多好聽，而是看他的實際行動，看他怎樣對待員工，對待客戶，對待產品，甚至對待他的家人和朋友。
老闆是企業里最辛苦、壓力最大的人，當然如果有收益，也是企業了收益最大的人。所以員工不要老是埋怨老闆，而是站在老闆角度做換位思考，經常問問自己：如果我是老闆，我應該怎樣做？我是不是一定比老闆做得更好？是不是也會犯老闆一樣的錯誤甚至更糟糕？同時員工還應該經常問一問自己：我到底為企業帶來了什麼？我的付出對得起企業給你的報酬嗎？
相對來說，企業的管理水平和效率要比事業單位要得多，所以管能好一個企業，管事業單位則如烹小鮮。

5. 職場的管理者就是管人，如何管理好人

職場的管理者就是管人，如何管理好人？

1、有知人之明。俗話說得好，知人者智，自知者明，人貴有知人之明。管理人員要清晰地明白自已在公司中的部位，尋找自身在公司中飾演的人物角色，並盡力地把這個角色扮演游戲好。在平常的運行環節中選准自身的部位，勤奮地做自己的工作中，充分運用自身的風采。了解在工作上自身的功效是啥，怎樣達標並優異地實現自身的每日任務。

並且也非常容易保證，因此 每一位管理者都應當立即、適時地對屬下開展鼓勵工作中。這也是管理方面的一部分，但是，鼓勵一定要真心實意、立即且實際，即便 在批判的情況下，也需要讓指責的語言表達具有鼓勵的實際效果。對不一樣的人還需要開展不一樣的鼓勵方法。

6. 聰明的人都知道，為人處世要做好哪三不管

第一不管，不管別人的家事，不隨意發表意見。第二不管，不管別人的私事，知道的越多越容易讓自己深陷其中，第三不管，不管別人的決定，每個人有自己的想法，可以採納，可以聽取，但是不可以改變！

7. 管人要注意哪些細節

對於一些企業領導者來說，在他們清晨剛睜開惺松的睡眼時，大腦里那根松馳了一夜的神經便緊張起來，甚至在涮牙、洗臉、吃早餐的時候，他們還在思考公司里的各種事務。剛邁進公司，他們便被接踵而至的事情搞得焦頭爛額：一刻都不停的來電、應接不暇的拜訪、各種大小會議……

不管是大型企業還是中小企業，領導者所要面對的，無外乎人、事二字。換句話說，如果一位領導者對人和事應付自如，管理有方，那麼，他就可以稱為一個成功的領導者了。盡管管人和管事是相互聯系的，人中有事，事中有人，但管人和管事還是有所不同的。歸根結底一句話，無人就無事，管事還要先管人，管人是管理之根本。

「企」字以「人」字當頭，只有管好人，才能管好企業。企業領導者要管好企業，必須學會管人。市場經濟時代，企業之間的競爭，歸根結底是人才的競爭，而人才競爭的勝負，在很大程度上取決於領導者的管人藝術。

管人之所以被稱為藝術，就因為這是一項極其復雜的而且極其費心勞神的工作。正如一個木匠不能簡單地用錘子解決所有問題一樣，沒有誰能讓一名領導者一夜之間精通各種管人之術，沒有誰能讓一名領導者一夜之間從平庸走向優秀。

海爾集團總裁張瑞敏說：「把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。」美國西點軍校的格蘭特將軍也說過：「細枝末節是最傷腦筋的。」是的，天下大事，必作於細。展示完善的自己很難，需要每一個細節都完美，但毀壞自己很容易，只要一個細節沒有注意到，就會給你帶來難以挽回的影響。

管人同樣如此。真正優秀的領導者，是那些在管人過程中能夠不斷發現細節、注重細節並應用細節的領導者。

（1）身教重於言教

美國大器晚成的女企業家瑪麗·凱在榜樣激勵問題上有著自己獨到的見解。她認為，領導的速度就是眾人的速度，稱職的領導應以身作則。例如，所有美容顧問都必須對自己的生產線了如指掌，這項工作並不復雜，它只是一個如何做准備工作的問題。但是，一個銷售主任除非自己是商品專家，否則是不可能說服其美容顧問成為商品專家的。無法想像，一個不熟知商品知識的銷售主任怎樣開好銷售會議，因為這樣的銷售主任只能在會上要求眾人「照我說的而不是照我做的那樣去做」。

瑪麗·凱說：「經理不但應在工作習慣方面，而且應在衣著打扮方面為員工樹立一個好榜樣，經理的形象是十分重要的……我只是在自己的形象極佳時才肯接待客人。我認為，自己是一家化妝品公司的創始人，必須給人留下好的印象。因此，與其不能給人留下好印象，不如乾脆閉門謝客。我認為，要是讓我們公司的人看見我身上沾滿了泥漿，那多不好。我的這些做法已被傳揚出去了。有人告訴我，我們的全國銷售主任中有許多人在學著我的樣子，都穿得十分漂亮，成了各自地區成千上萬的美容顧問在穿著方面效法的榜樣。」

瑪麗·凱非常注重企業組織中經理的榜樣作用，因為她非常清楚經理作為一個部門的負責人，其行為受到整個工作部門員工的關注。她說：「人們往往模仿經理的工作習慣和修養，而不管其工作習慣和修養是好還是壞。假如一個經理常常遲到，吃完午飯後遲遲不回辦公室，打起私人電話沒完沒了，不時因喝咖啡而中斷工作，一天到晚眼睛直盯著牆上的掛鍾，那麼，他的部下大概也會如法炮製。不過，員工們也會模仿一個經理的好習慣。例如，我習慣在下班前把辦公桌清理一下，把沒幹完的工作裝進包里帶回家，堅持當天的事當天做完。盡管我從未要求過我的助手和秘書也這樣做，但是她們現在每天下班時，也常提著包回家。作為一個經理，重任在肩，職位越高，就越應重視給人留下好的印象。因為經理總是處於眾目睽睽之下，所以你在做任何事情時務必要考慮到這一點。以身作則的好處是，過不了多久，你的部下就會照著你的樣子去做。」

（2）你可以批評，但不要輕蔑

你可以批評，但不要輕蔑，如此簡潔卻又如此精闢的一句話，它道出了一個領導對員工所應持有的正確的態度：尊重員工，尊重人格。

的確，人是企業中的決定性因素。無論是領導，還是員工，都是企業得以存在的前提。雖然天時地利都是企業發展中所應當具備的，但天時地利都不能由人來決定，且不由人來控制。只有人，才能主觀能動地被運用。

「人和」是使企業集體智慧和功能發揮的前提。企業中的人，彼此之間相互聯系。無論是領導者之間、員工之間，還是領導者與員工之間，其聯系程度的優與劣，深刻地影響著企業的發展。

因此，作為企業的領導者，就應從中協調，使整個企業抱成一團，堅不可摧。只有企業內部具有良好的「和」的精神和人際關系，企業的發展才更具有穩定性和後勁。

（3）站在員工的立場上考慮問題

領導者需要知道員工的感受，並且在處理自己的工作時應該把這點也考慮進去。通常，在你認為你考慮了員工的感受時，你真正在做的，只不過是想如果你站在他們的立場時，你會怎麼想，你會怎麼做。如果你不再揣測員工的感受，又沒有從他們那裡得到足夠的信息，你肯定會暴露對員工了解的不足。一旦你把一些莫須有的看法套在員工身上，員工就會對你失去信心，並會因為你不了解他們而覺得受到傷害。有時候在極端的情況下，他們會覺得受到了玩弄而變得反抗性十足。

對員工而言，我們是站在河的另一邊。所以一般來說，他往往只能從他的利益或觀點來看事情。這就要求領導者要養成換位思考的習慣，經常去站在對方的立場上，感覺一下他們的看法是什麼?這在一定程度上是源自每個人固有的以自我為中心的意識。

如果你想要了解員工，做個受歡迎的領導者，那麼你必須這樣做：讓他們說話，試著讓自己站在他們的立場上考慮問題。

（4）不輕易收回員工的既得利益

給予員工的利益，只有逐步增加，而不能減少。而且增加也應是員工能夠理解、體會，並有實際意義的增加。空頭支票或員工不願意接受的替代物，都會遭到反對。這是一條不變的戒律。

要收回員工已經得到的利益，必定要遭到員工的強烈反對，不論你的理由是什麼。人們對於已到手的東西絕不肯輕易放棄，而且人們對於任何一種改變都有一種排斥的情緒。即使這種改變是有益的，在員工沒有充分理解、體會到改變所帶來的好處前，他們也會持反對態度，人的自然反應就有一種是對新的、不同的東西有所抗拒。

如果領導者要剝奪員工的既得利益，而代之以對方不願要或者不需要的東西時，不僅會遭到員工的反對，會使領導者的威信喪失殆盡，還會造成其他惡果，甚至使公司的業績受到很大的影響。

（5）與員工保持適度的距離

對於戀人之間的相處，人們常說「距離產生美」。在領導藝術中也應遵循這一點——與員工相處要保持一定的距離。當然若距離太遠，「可望而不可及」，讓人「敬而遠之，望而生畏」，「神聖得不可接近」，似乎也沒人買賬。所謂距離有兩種：

一種為心理距離，即在內心保持這種意識。你所做的一切，密切聯系群眾也好，與群眾打成一片也好，只是為了更有效地開展你的工作，鞏固你的地位，維護你的權威。而不是真的你好、我好，大家忘乎所以。

另一種為實際接觸距離，由接觸的遠近、頻次來表現。離得太近，接觸太頻繁，都是實際接觸距離不當。在與員工的相處中，絕不能讓他們覺得與你交往可以無所顧忌。

領導者可以一直以「與群眾打成一片」的形象出現。這樣員工可以比較自由地向其反映各種情緒，也可以流露一些情況，還可以在非正式的場合稱呼隨便點兒。但是，絕不允許他們沒上下級觀念，也不允許他們太過放肆。得讓員工清楚，領導永遠是領導，無論領導多麼和藹可親、多麼平易近人，他也是為了更方便地開展各種工作、實施各項措施。

領導藝術的高明、巧妙，只是從另一方面證明了他是一位領導的事實。讓員工感覺到這一點，既利於自己決策的平穩展開，也在不知不覺中樹立了領導者個人深入群眾、深得人心，同時又有工作魄力、有業務能力的良好形象。從而為自己的仕途鋪平了道路。這是領導者前進之路上最有效果的穩打穩扎戰術之一。

（6）好處不輕給，不濫給，不吝給

所謂「不輕給」就是「不輕易給對方」，總是要讓員工為這「好處」吃一些苦頭，讓他在「付出」之後才「得到」，這樣子他才會珍惜這「得來不易」的好處。如果你因為身上有太多「好處」而隨便給人，或想以「好處」來討別人歡喜，那麼不但他不會珍惜這些「好處」，對你也不會有任何感激之心，反而還會嫌少、嫌不夠好，甚至一再向你要好處，你如不給或給得不如前次好、不如前次多，對方便要怪你、恨你，比你不給他好處還怨得深、恨得厲害。

不過，「不輕給」也要拿捏分寸，如果你是故意不給，或擺明有意要在「折磨」他之後才給，那麼你也有可能結怨。你要向對方表明你的「好處」其實不如他所想的那麼好那麼多，要給他也有身不由己的困難，或是還要同他人「研究研究」等等。

決定給他好處了，你也要讓他知道，你是如何費盡九牛二虎之力才促成這件事的，在這種情況下，對方對你的感謝自然不在話下。

「不濫給」就是「不亂給」，該給多少都要有準財，否則會出現和「輕給」一模一樣的後遺症，而且還會造成是非不明的結果。

至於「不吝給」，這和「不輕給」、「不濫給」是沒有矛盾的。「不吝給」是指應該給、必須給、不得不給時，就要毫不吝惜地給，慷慨大方地給；不怕給得多，只怕給得少。這種情形包括獎賞有功的員工時、要重用某人時、要收買人心時，以及情勢所迫時。如果你給得少，給得不幹脆，那麼這「好處」就不能顯現出應有的效果！

8. 黨管人才主要是管哪些方面

黨管人才主要是管宏觀、管政策、管協調、管服務。
管宏觀主要是堅持人才發展的正確方向,加強科學理論指導,制定人才發展規劃,始終把實施人才強國戰略作為根本任務加以推進；
管政策是指統籌重大人才政策制定,有針對性地解決人才發展中的重大問題,改革人才工作體制機制,營造有利於人才輩出、人盡其才、才盡其用的制度環境；
管協調是指通過加強各方面的統籌協調,形成推進人才工作和人才隊伍建設的整體合力；
管服務是指關心愛護人才,為各類人才幹事創業、實現價值提供良好服務。

9. 管理者應該從哪些方面進行管理

看你管哪方面了，是人還是機器。如果是機器，那就從制度上看是否制度健全，是否制度得到執行，是否數據得到記錄，是否數據得到分析，是否分析結果得到改進處理，如果是人，那就需要整體考慮了，管理者通過管理人來實現任務的完成，所以立足點在任務完成，在此基礎上可以抓大放小。關心任務的策劃，不幹涉任務的細節，關心任務的時間表，不幹涉員工的私生活，當然為了將來考慮，還要有意識的培養員工的領導意識，效率意識，時間意識，質量意識，風險意識，成本意識。