邯郸钢铁改革后采用什么成本

㈠ 邯郸钢铁集团有限责任公司的邯钢经验

改革在80年代末90年代初，我们率先搞了模拟市场核算、实行成本否决，抓住了牛鼻子，根据市场倒推否决宣言，把市场经济应用到企业管理。人人责任有指标，我们的成本指标否决全部奖金，改变了生产关系，使每个职工做到有财可理 。
1990年之前都赔钱，当年一算帐算出来100万的利润，1991年达到一千万，1992年利润达到1.5亿，又翻了十倍，93年建立4.5亿，又增长了3倍，1994年利润达到7.8亿，在全国同行业排在宝钢、武钢之后，排在第三位。97、98年利润都在7、8亿，排在宝钢之后的第二位。1992年河北省先后召开现场会推广邯钢经验，93年开现场会推广邯钢经验，96年国务院发了3号文件全国学邯钢，99年朱镕基总理视察工作，我们是一面红旗 。
2008年6月30日，唐钢集团、原邯钢集团强强联合组建的河北钢铁集团正式挂牌成立。 2008年，集团以营业收入1670亿元，居世界500强企业第375位。

㈡ 管理学中邯钢的案例具体内容是什么

邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决”
河北省邯郸钢铁总厂(以下简称邯钢)是1958年建设的老厂。1990年，邯钢与其他钢铁企业一样，面临内部成本上升、外部市场疲软的双重压力，经济效益大面积滑坡。当时生产的舶个品种有26个亏损，总厂已到了难以为继的状况，然而各分厂报表中所有产品却都显示出盈利，个人奖金照发，感受不到市场的压力。造成这一反差的主要原因，是当时厂内核算用的“计划价格”严重背离市场，厂内核算反映不出产品实际成本和企业真实效率，总厂包揽了市场价格与厂内核算用的“计划价格”之间的较大价差，职责不清，考核不严、干好干坏一个样。为此，邯钢从1991年开始推行了以“模拟市场核算，实行成本否决”为核心的企业内部管理体制改革，当年实现利润5000万元。接着从1991—1995年，邯钢共实现利润21.5亿元，是“七五”期间的5．9倍，钢产量在5年内翻了1倍以上，使邯钢由过去一个一般的地方中型钢铁企业跃居全国11家特大型钢铁企业行列。

邯钢在实行管理体制改革的5年时间，实现的效益和钢产量已经超过了前32年的总和。这巨大的力量来自何处?邯钢的职工喜欢用“当一份家，理一份财，担一份责任，享受一份利益”四句话来概括他们的作用。而使邯钢人体验到由“当家理财”而“当家做主”的新型主人翁地位的，正是“模拟市场核算，实行成本否决”这一体制的成功发明与实践。据统计资料分析，邯钢这5年实现的21．5亿元利润中，有8亿元，占5年利润总额的37．2%，是2．8万名邯钢职工靠挖潜降成本增效而得来的。S年来，邯钢在原材料不断涨价的情况下，吨钢成本以平均每年4％强的速度在下降。邯钢通过将成本责任和每个职工紧紧捆在一起，使大家树立了高度的成本意识，就像居家过日子一样精打细算，人人为成本操心，个人为增效出力。这就是与社会主义市场经济适应的成本中心责任体制的威力。

邯钢“模拟市场核算”的具体做法：一是确定目标成本，由过去以计划价格为依据的“正算法”改变为以市场价格为依据的“倒推法”，即：将过去从产品的原材料进价开始，按厂内工序逐步结转的“正算”方法，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推的“倒推”方法，使目标成本各项指标真实地反映市场的需求变化。二是以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品都定出“蹦一蹦能摸得着”的目标成本和目标利润等项指标，保证各项指标的科学性、合理性。三是针对产品的不同情况确定相应的目标利润，原来亏损、没有市场的产品要做到不赔钱或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利。对成本降不下来的产品：停止生产。四是明确目标成本的各项指标是刚性的o执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。如邯钢二炼钢分厂，1990年按原“计划价格”考核，该分厂完成了指标，照样拿了奖金，但按“模拟市场核算”实际亏损1500万元。1、实际上就是以市场销售“模拟”利润为中心的成本否决，也就是根据目标利润倒推目标成本。如果企业小，环节少，运作起来可能比较顺畅。但反之，困难就大了，就拿原材料采购来说，一般较大的企业部门要设置：计划中心、招标中心、采购中心，而原材料采购价格和销售价格会经常发生变化，而倒推的成本也在不断发生变化，所以运作起来非常困难，不利于操作和降低环节成本。
2、要想组织有效地联结起来，必需建立常设办公室进行协调，参加人员有：采购部门，技术部门，设备管理部门、考核部门、生产部门等。
3、既然是“蹦一蹦能摸得着”的目标成本，成本一票否决只是一种形式，其实好多国有企业搞制度创新，只是为了做样子，搞点花架子，整了点虚数字，浪费了很多人力物力。因此关键是出台各种制度是不是真正对降成本起到作用。

㈢ 邯郸钢铁集团公司实行的“模拟市场核算，实际成本否决”具体是怎样的

车间与车间间的半成品按模拟市场价格结算，产品不合格，下线可以压价可以罚款，可以签订协议，提出技术要求，规范了部门见结算，另外部门内部所有材料成本按市场价格核算产品成本。

㈣ 刘汉章的制造“邯钢经验”的钢铁巨子

邯钢之所以成为中国市场经济下的大型国有企业的领头羊，他的贡献居功至伟。新中国成立后，国家曾在工业战线树立了两个典型，一个是大庆，另一个就是邯钢。1991年，刘汉章敢为天下先，大胆实行了“模拟市场核算、实行成本否决”的管理模式，推墙入海，使在计划经济体制下运行了几十年的大型国有企业第一次真正面对市场的汪洋。
1990年末，邯钢陷于四面楚歌。火爆的市场急转直下，严重疲软，原本2000元一吨的钢材几乎在一夜之间降到1600元，还没人要，这已跌破邯钢最低成本。而燃料、运费、原材料等价格突涨，邯钢一年中因此增大成本八九千万元。一落一涨，两面夹击，1990年邯钢28种产品26种出现亏损。当年的钢产量虽然超过了100万吨大关，但盈利仅为100．4万元。原本计划上缴的一两个亿的承包利润只能靠贷款解决。
一方面投资10亿元的工程濒临下马,一方面自身亏损，形势危急，邯钢一时几乎是山穷水尽，四面楚歌。
推墙入海，“模拟市场核算、实行成本否决”。他和班子的重大决定，让邯钢这艘巨轮顺利驶出了浅滩。经过几个月严密的测算，邯钢全厂2．8万人每个人头上都有了可以完成目标利润可以不赔钱的指标。十万多个大大小小的成本指标落到全厂2．8万名职工的头上,无论是分厂厂长、车间主任还是炼钢工人，大家都感到了从未有过的沉重。抬起头来，他们第一次看到了变幻莫测的市场大海……半年过去，邯钢模式显示出了神奇的魔力，六月份的月赢利竟高达1700万元。
1991年从突出重围后，他和班子在实践中不断拓展、完善 “邯钢经验”，生产一线核算成本、后勤管理也要计算成本，后来，基建、技改，都实行成本否决，邯钢在实践中尝到了成本否决的甜头。
不断地探索，不断地完善，追求卓越。他让“邯钢经验”持续注入新的内涵。
国有企业的问题关键在管理。成本的管理、质量的管理、技术的管理。在邯钢人眼里，质量与科技含量同样是企业参与市场竞争的成本。1996年邯钢通过了“ISO9000”质量体系认证，先后获得了“全国用户满意工程先进企业”、“全国质量效益型先进企业”称号，造船板通过了美英法等六国的船级社质量认证。
当年1260工程艰难上马、以及此后具有世界先进水平的薄板坯连铸连轧生产线“五大工程”的投产，使邯钢的装备水平有了上世纪九十年代先进水平，使邯钢这艘巨轮在商海里航行得更加稳健，更加快捷。
冶金部部属企业舞阳钢铁公司和河北省属企业衡水钢管厂濒临危境，1997年邯钢对这两家企业成功兼并。舞钢被兼并前，连续4年亏损，累计亏损6亿元，在被邯钢兼并第5个月就扭亏为盈，4年累计实现利润8225万元，衡水钢管厂被兼并时资产负债率高达114%,邯钢兼并后，当年扭亏为盈，4年累计实现利润693万元。
1997年，“邯郸钢铁”股票上市，连续三年被上市公司杂志评为中国上市公司50强，2002年被美国《财富》杂志评为中国上市公司100强第37位……
奉献、创新，他不仅让邯钢名扬四海，也是自己的人生无比精彩。
刘汉章作为国有特大型企业的领导人，他以无私奉献的精神，敢于创新的胆识，勇于改革的气魄和高超的决策艺术，团结带领全公司职工坚定不移地走“三改一加强”道路，使企业总资产实现了跨越式发展，成为全国“工业战线上的一面红旗”。企业总资产由1990年的22亿元增加到2001年的241.4亿元，净资产由5.8亿元增加到114.3亿元，11年增值19.7倍；年销售收入由10.2亿元增加到110亿元，利润总额由100万元增长到7亿元，1998年至2001年保持全国同行业前三位，8年稳居河北省第一位。
刘汉章和邯钢集团对国家的贡献不仅仅是他们由一个地方的钢铁企业发展成一个国家的利税大户、特大钢铁企业，更大的贡献在于，他提出的管理模式，为上世纪九十年代初在摸索中前行的国企树立了一个典范，打开了一条直面市场的道路。据不完全统计，邯钢改革13年间，来邯钢参观取经的企事业单位有两万多家。“邯钢经验”在全国掀起了一次企业管理模式的革命，对我国计划经济向市场经济的全面转变，对国有企业三年扭亏的目标实现，都产生了积极深远的影响。
不仅中国上下学邯钢，日本、韩国等外国一些企业也在学邯钢，他们说，邯钢也为全世界的企业树立了一个典范。
一个勇敢决绝的钢铁巨子，掀动了时代的风云。