國有鋼鐵企業怎麼制定戰略要素

第一，寶鋼制定了正確的經營戰略，調整好戰略定位，順應社會發展的潮流，抓住機遇，加專快發展。實現鋼屬鐵精品戰略等體現了這一點。（4分）
第二，寶鋼能誠信經營，樹立良好的信譽和企業形象。追求產品的高質量體現了這一點。（4分）
第三，寶鋼努力提高自主創新能力，依靠科技進步、科學管理等手段，形成自己的競爭優勢。研發高強汽車板體現了這一點。（4分）
第四，寶鋼積極承擔社會責任，既提高競爭能力，又為社會的發展作貢獻。捐建希望小學得到社會的肯定體現了這一點。（3分）

❼ 以家電行業和鋼鐵行業為例,闡明如何分析行業競爭結構。並討論行業中的企業如何制定戰略

據前瞻產業研究院資料顯示，1、二元化市場結構造成供給相對過剩

我國農村地區的經濟發展水平遠遠落後於城市，而且城鄉收入差距還有日益擴大的趨勢，這在客觀上造成了中國市場特有的二元化市場結構。一方面城市市場主要家電產品容量普遍接近飽和，另一方面廣大農村地區卻始終保持著較低的家電保有水平，家電產品的邊際需求也長期得不到提高。在農民購買力嚴重不足的條件制約下，家電生產企業只能將精力集中於競爭已非常激烈的城市市場，結果便造成了城市市場供給相對過剩的現象，價格大戰、概念炒作、囤積居奇等現象成了家電行業特有的風景。

從家電產品的保有水平來看，我國家電行業未來的主戰場毫無疑問在農村地區，農村市場蘊含的巨大潛力足以使家電行業再獲得一次高速成長的機會。但基於農民收入在短期內仍無法迅速提升的現實，預計今後相當長的一段時間內我國家電市場仍將維持已有的二元化市場格局，品牌競爭也有進一步加劇的趨勢。

2、家電生產企業經營狀況出現明顯分化

在家電業蓬勃發展的20世紀80年代中後期和20世紀90年代前期，家電企業幾乎都在巨額利潤的推動下迅速實現了規模擴張。但從20世紀90年代中後期開始，由於城市市場趨於飽和，家電產品供大於求的矛盾日益突出，特別是最近幾年，隨著家電市場競爭日趨白熱化，多數企業的產品價格都有較大幅度的下降，企業利潤水平也逐年降低，最終導致家電生產企業利潤持續下滑，有的甚至已經出現了巨額虧損。

事實上，家電業從1998年開始就出現了行業萎縮的現象。而到了2000年，則更有廈華、廈新等一大批虧損企業浮出水面。在行業整體不景氣的同時，我們也注意到還有一批企業仍在實現著發展，海爾、美的便是其中的代表。海爾依靠其多元化產品組合、國際化營銷思路和完善的售後服務體系在激烈的市場競爭中贏得了主動，實現了業績穩步增長、規模不斷擴大的目標，在不太景氣的家電行業中成為了一個醒目的亮點。美的則憑借其先進的管理模式和卓越的管理團隊以及不斷豐富的產品組合，一舉在白色家電和小家電領域取得了巨大的成功，成為了家電行業內最具發展潛力的企業之一。

家電企業目前面臨的困難只是暫時的，如果能夠及早進行有力的兼並重組並加大產品開發的力度，家電行業仍是一個非常有希望的行業。
3、家電銷售渠道和價格決定機制發生了根本變化

伴隨著生產廠家間的激烈競爭，家電銷售網路也在迅速發生著變化，家電銷售網路中傳統的百貨商場數量逐漸減少，家電專賣和超級市場則異軍突起。

調查數據表明，目前家電專賣店在全部家電銷售網點中所佔比例高達65％，在數量上已經成為了家電經銷網點的絕對主體。家電專賣店發展如此迅速，許多業內人士也頗感震驚。在家電專賣店迅速擴張的同時，企業的銷售分公司和超級市場也獲得了較快的發展，而作為傳統家電經銷主力的百貨商場數量比例卻在不斷縮減，有的百貨商場甚至已經放棄了家電經營。調研數據還表明，目前多數家電經銷網點經營狀況平平，能維持正常經營的網點只佔到總數的七成左右，原因是近幾年來家電銷售的利潤率不斷降低，特別是經營彩電、影碟機等價格競爭較激烈的品種的銷售網點，基本上處在薄利經營的境況中。

另一方面，隨著國美、蘇寧、三聯等為代表的家電零售巨頭的崛起，家電產品的價格決定機制也隨之發生了深刻的變化。在家電零售商銷貨能力日益增大並具備了一定壟斷實力的情況下，產品價格已不再由製造商自己說了算了，在零售商規模普遍較大的中心城市，家電產品的價格決定機制已經開始由製造商單獨制定向製造商和銷售商協議制定轉變。而且可以預見，隨著網上銷售、會員直銷等先進銷售方式的逐步開展，家電產品的價格決定機制仍將不斷改變。

4、來自國際品牌的壓力不斷增大

在家電行業大舉擴張的時期，國產品牌以價格和營銷為武器，曾經一度把洋品牌逼到了市場一隅，彩電、冰箱、洗衣機等主要家電產品國產品牌市場份額長期保持在85％以上的較高水平，國內家電企業一度幾乎可以不用考慮來自國際品牌的威脅。
更多資料你可以去前瞻網看一下「中國家電行業產業競爭力分析報告」和「中國鋼鐵行業產業競爭力分析報告」。
望採納，謝謝。

❽ 鞍山鋼鐵集團公司的發展戰略

戰略思想
在長大方式上，從投資新建為主向投資新建與兼並重組並重轉變；
在產業布局上，從內陸發展向沿海發展和國際化經營轉變；
在自主創新上，從核心技術的「追隨者」向「領跑者」轉變；
在對外輸出上，從單一的產品輸出向技術輸出和管理輸出轉變。
戰略目標
到2015年，年產鋼進入世界鋼鐵行業前10位，成為鋼鐵業特強、多角化產業協調發展，具有國際競爭力，能夠引領世界鋼鐵工業發展的特大型跨國集團。
總體發展戰略
壯大鋼鐵主體：實施資本運作，構築核心優勢，做強做大采礦、黑色金屬冶煉及加工，鋼鐵貿易和冶金工程技術服務三項主業。
實施多角化經營：發展裝備製造、建築施工、耐火材料生產等相關產業，使之成為具有相當經營規模和較強競爭能力的經濟效益增長點。
拓展國際化經營：以優化和延伸產業鏈為核心，完善國際化經營體系，充分利用國際國內兩個市場和兩種資源，拓展發展空間。
實現可持續發展：發展循環經濟，做到規模擴張、結構調整和挖潛增效相結合，經濟效益、生態效益和社會效益相統一。
發展規劃重點
⑴加快鞍山、營口鮁魚圈、朝陽三大鋼鐵基地建設，優化產業布局。
⑵提升國際競爭能力、資源整合能力，推進聯合重組，提高鋼鐵主業的綜合競爭力。加強和完善產業鏈建設，對原材料、生產、銷售各個環節實施一體化管理；充分利用鞍山區位資源優勢，加強國內外鐵礦石、煤炭等戰略資源開發，為企業中長期發展提供資源保障；從戰略布局的角度，加強海內外鋼鐵廠的兼並重組和建設。
⑶提升自主創新能力，形成核心技術優勢，在鋼鐵行業關鍵、共性技術和可持續發展支撐技術領域實現新的跨越，在高附加值、高技術含量產品開發領域取得新的突破。
⑷推進管理創新，以客戶需求為驅動，以價值創造為導向，以競爭力提升為核心，以戰略管理為主導，通過組織再造和流程再造，建立科學高效的現代管理模式。
⑸實現節能減排，開發應用先進的節能環保技術，改造現有的生產工藝裝備，建設生態文明型企業。
⑹提升企業文化，以「 創新、求實、拼爭、奉獻 」為核心，不斷豐富和發展具有時代特徵的企業文化內涵。 自主創新是企業核心競爭力的體現。早在鞍鋼恢復生產後，廣大職工就開展了增產節約、技術革新和合理化建議活動，「萬能工具胎」、精軋機「反圍盤 」、「快速煉鋼法」等一大批新技術涌現出來，使當時的鞍鋼躋身世界先進行列。
到了「九五」以後，鞍鋼的創新達到一個新的高峰。這一時期，鞍鋼結合自身實際，始終堅持以我為主，致力於加強原 始創新、集成創新和消化吸收再創新，取得了一批具有自主知識產權的重要成果，實現了自主集成轉爐、連鑄、熱連軋、冷連軋等生產線，成功掌握了熱連軋、冷連軋等鋼鐵核心工藝技術，並成功輸出到凌鋼和濟鋼，可謂成果倍出。在此基地上，成功建設了鞍鋼鞍山基地西部500萬噸板材精品基地和鞍鋼營口鮁魚圈基地。
產學研銷一體化的產品創新機制，使鞍鋼開發出一大批具有世界競爭力的產品。鞍鋼形成了以上述高端產品為主導的熱連軋鋼板及鋼帶、冷軋薄鋼板及鋼帶、塗鍍板、寬厚 板及中板、冷軋硅鋼、大型軌梁、無縫鋼管和線材八大精品系列。在品種、規格、材質方面覆蓋汽車用鋼、石油用鋼、鐵路用鋼、橋梁及建築用鋼、電力用鋼、交通運輸用鋼、輕工家電用鋼和軍工用鋼等各個重要應用領域。成為目前國內能夠生產高檔汽車面板的鋼鐵企 業之一和全球最大的集裝箱鋼板供貨企業。
創新體系建設
通過多年的發展，鞍鋼集團形成了產、學、研、銷一體的自主創新體系，即以研發機構為主導，以主體廠礦為依託，以市場為導向，以國家級院校所 為協作，以知名專家為支撐，能充分調動科技人員積極性的自主創新體系。
成立了由兩院院士和國內鋼鐵行業著名專家組成的技術咨詢委員會，參與鞍鋼集團重大自主創新項目和中長期發展規劃的咨詢 工作。對科技重大項目實行分層目標管理，明確技術開發和產業轉化的目標，確定投入產出目標責任，將新產品開發、技術指標、自主知識產權及科技成果等內容納入考核評價體系。通過加強與國內外科研機構，知名學府和先進企業開展高水平、深層次的合作與交流； 強化從源頭到終端、從局部到整體的全員、全方位、全過程的閉合科技管理工作；完善科技人員工作業績評價辦法，實現了科研資源共享，最大限度地發揮科研資源的協同效用，推進了科技創新體系建設和前沿技術研究工作。 企業發展戰略，注重節能減排和環境保護，樹立循環經濟發展理念，積極開展綠色製造工藝技術的研究與應用，探索世界鋼鐵工業發展的新概念工廠模式，建設資源節約型和環境友好型企業。堅持技術進步與環境保護、節能減排同步進行，淘汰落後生產工藝和技術裝備，鐵、鋼生產實現了大型化、連續化和現代化，廢水、廢氣、廢渣實現再資源化，從源頭上減少污染物排放促進節能降耗。積極生產高強鋼、耐候鋼等一大批長壽高效的「綠色產品」。鞍鋼用實際行動較好地破解了企業發展與資源環境之間的矛盾，呈現出產量規模擴大污染大幅度下降的良好局面。今日的鞍鋼已成為天藍水碧，樹木成林，綠草茵茵，鳥語花香的花園式工廠。
污水處理
採取系統內部水循環和系統間串接使用等方式，提高水資源循環利用效率，改造水凈化和循環系統，建成集中工業污水處理廠，處理後的水作為生產補充水回用生產中。收集尾礦庫溢流水用於礦山復墾灌溉。在2003年鞍鋼完成了遼河流域水污染治理任務，結束了選礦廢水污染河流的歷史。 鞍鋼鞍山基地
鞍鋼鞍山基地位於遼寧省鞍山市，為鞍鋼集團公司總部所在地。
鞍鋼鞍山基地始建於1916年，前身是鞍山制鐵所和昭和制鋼所。1948年鞍山鋼鐵公司成立，經過60年的建設發展，鞍山基地具備從采礦、選礦、煉鐵、煉鋼到軋鋼綜合配套，以及焦化、耐火、動力、運輸等單位組成的大型鋼鐵生產企業。主體生產工藝和技術裝備達到國際先進水平，具有年產鋼1600萬噸的綜合生產能力，形成了從熱軋板、冷軋板到鍍鋅板、彩塗板，冷軋硅鋼、重軌、無縫鋼管、型材、建材等完整產品系列。
鞍鋼鞍山基地包括東部1100萬噸老區和西部500萬噸精品板材基地。對於東部1100萬噸老區，「九五」以來，鞍鋼堅持用高新技術改造傳統產業，通過實施「平改轉」、「全連鑄」、提鐵降硅、全冷礦入爐等，創造性地探索出了一條「高起點、少投入、快產出、高效益」技改之路，新建了具有世界先進水平的 焦爐、高爐、冷軋、鍍鋅、彩塗板、冷軋硅鋼生產線，形成了從熱軋板、冷軋板、冷軋硅鋼到鍍鋅板、彩塗板的完整產品系列。完成了大型廠、厚板廠、無縫廠的改造，使從礦山、焦化、煉鐵、煉鋼、連鑄到軋鋼全流程的工藝裝備全部達到國內同行業領先水平，為產品質量的提高和品種結構的優化奠定了堅實的基礎。
在加速老區改造的同時，鞍鋼西部500萬噸鋼精品板材基地建設於2004年11月得到國家發展改革委員會正式批准。項目包括煉鐵、煉鋼、連鑄、熱連軋、冷連軋等為一體的高效、緊湊、節能、生態保護型的短流程生產線，能夠年生產鐵520萬噸、鋼500萬噸、鋼材460萬噸。工程於2006年5月17日正式竣工投產。
鞍鋼西部500萬噸鋼精品板材基地集鞍鋼自主技術創新之大成，所有大型設備均實現國產化，擁有完全的自主知識產權，整體技術工藝達到國際先進水平。建成後，使鞍鋼成為以汽車板、家電板、集裝箱板、造船板、管線鋼、冷軋硅鋼等為主導產品的精品板材生產基地，總體生產規模、產品結構和技術裝備達到世界先進水平，躋身最具國際競爭力的鋼鐵企業行列。
至此，鞍鋼鞍山基地改造和建設基本完成，整體裝備水平躍入世界先進行列，總體產量規模達到1600萬噸。
鞍鋼鞍山基地全面通過ISO9002質量體系認證，船用鋼通過9國船級社認證，石油管通過API 認證，建築材料獲英國勞氏公司CE標志認證書。鞍鋼股份公司和鞍鋼集團礦業公司兩大主體單位。鞍鋼股份公司為鞍鋼集團控股上市公司，分別在深圳和香港上市。鞍鋼集團礦業公司為鞍鋼集團全資子公司。
鞍鋼營口鮁魚圈基地
鮁魚圈鋼鐵項目位於遼寧省營口市鮁魚圈區，是鞍鋼全流程自主設計、集成、施工建設的一座現代化精品鋼材生產基地。擁有能源動力、焦化、燒 結、煉鐵、煉鋼、軋鋼以及原料倉儲、成品碼頭、水庫、鐵路運輸、理化檢驗等公輔配套設施設備，具備年產650萬噸鐵、650萬噸鋼、200萬噸寬厚板和450萬噸熱軋板等系列鋼鐵產品的生產能力。主要生產未來市場需求有較大增長空間的高檔次、高附加值的高強度板、 造船板、艦艇板、橋梁板、容器板、工程機械板、管線板等專用中厚板及高端熱軋薄板等精品板材，滿足建築橋梁結構、造船、機械、壓力容器和管線等行業對高質量寬厚板及薄規格品種板材的需求，將板材產品生產規模化、系列化、高附加值化。特別是建設素有「軋 機之王」、世界上最大規格的5500mm寬厚板軋機，填補了國內空白，產品滿足了國民經濟的特殊需要。
鞍鋼鮁魚圈鋼鐵項目的建設堅持自主創新與集成創新相結合，加強集成創新和消化吸收再創新，大力應用了具有自主知識產權的技術及國產裝備。在項目建設的各個系統各個領域大量運用鞍鋼自主創新和自主集成成果，實現了重點領域和關鍵 環節的一系列新突破，成為中國首個自主設計、技術總負責、工藝技術最先進、裝備水平和產品檔次最高的現代化全流程鋼鐵廠。
鞍鋼鮁魚圈鋼鐵項目建設的目標定位於世界一流鋼鐵精品生產基地和具有行業引領意義的實踐循環經濟與可持續發展的綠色概念鋼鐵工廠。在建設過程中，全面落實「減量、再利用、循環」的循環經濟「3R」原則，通過技術裝備大型化、現代化，全面實現清潔生產工藝，通過循環經濟運行模式 ，最大限度地增強對鐵素資源、能源、水資源和固體廢棄物的循環和再利用能力，年自發電量比例達到56%，水循環利用率達97.8%，固體廢棄物的綜合利用率達到99.3%，從根本上解決發展與環境的矛盾沖突。積極推進太陽能、風能、海水淡化等新能源的開發利用， 在廠區安裝3台風力發電機組，年總發電量將達到825萬千瓦時。在7處辦公樓安裝太陽能加熱設備，解決現場職工洗浴用熱水。研究實施海水淡化，滿足鮁魚圈分公司辦公大樓及管控中心的生活用水及雜用水需求。使鮁魚圈鋼鐵項目清潔生產指標達到國際先進水平，成為名副其實的綠色鋼鐵概念工廠。
2006年5月17日，國務院正式批准鞍鋼鮁魚圈鋼鐵項目，2008年9月10日正式投產運行。該項目的建成投產，優化了鞍鋼產品結構和產業布局，全面增強鞍鋼產品的競爭力，全方位滿足用戶在品種規格方面的不同需要，對遼寧實施「五點一線」發展戰略和振興東北老工業基地具有重大意義和影響。鞍鋼鮁魚圈基地由鞍鋼股份公司鮁魚圈分公司管理。 走出國門，實施國際化經營，不僅是企業做大做強的需要，也是鞍鋼人放眼世界的不懈追求。
自1981年產品走出國門，鞍鋼開始了並不平坦的國際化之路。90年代以後，隨著鞍鋼的發展，進出口貿易總額有所增加。並且開始海外資源的探索，成立了鞍澳合資公司。同時，在全國冶金行業較早地開始了從印度、巴西采購進口鐵礦。鋼材出口量逐漸增加超過百萬噸的量級。進入新世紀，鞍鋼以產品出口為先導，逐步加大國際化經營的力度，使鞍鋼一大批具有國際競爭力的高附加值產品，如重軌、船板、冷軋板、無縫鋼管、鍍鋅板、彩塗板、冷軋硅鋼等成功走進國際市場，成為包括德國大眾、 美國通用、韓國現代造船等眾多國際知名企業的全球供貨商，用戶遍布美國、英國等30多個國家和地區。出口總量在全國同行業居於前列，出口創匯額從1982年的1957萬美元提高到2008年的23.02億美元。鞍鋼產品的國際影響和信譽進一步提高，鞍鋼正在成為一個名副其實的世界品牌。
與此同時，鞍鋼加快營銷網路全球布局，先後建立香港公司、澳大利亞公司、歐洲公司、美國公司、韓國公司、日該公司、印度公司、中東公司等10個海外公司。同時加強國際化產業鏈布局，在西班牙與英國斯坦科公司合資建有鞍鋼西班牙有限公司，收購義大利維加諾公司60%的股權，使鞍鋼擁有首個海外鋼材加工中心。
此外，按照國家鋼鐵產業發展政策的要求，統籌考慮資源與市場，鞍鋼積極實施「走出去」戰略。通過資本市場的動作，成為澳大利亞金達必公司第一大股東；與美國GE公司、韓國STX公司、比利時貝卡爾特、英國維蘇威、日本美達王集團等國際知名企業進行戰略合作。 鞍鋼已經發展成為一個以鋼鐵為主體的大型企業集團。在機械製造、工程建設、電氣、設計、耐火、礦渣、自動化、綜合利用等領域，形成了富有特色和一定競爭優勢的產業。在鋼鐵主業大發展的同時，鞍鋼將這些原來依附主業的輔助產業也列入發展規劃，形成多角化發展的戰略格局。
在裝備製造工藝技術和新產品的研發方面，鞍鋼已形成了冶金成套設備、水電產品和專項產品三大類產品格局，產品出口到日本等國家和地區。成功地為三峽電站試制出70萬千瓦水輪機下環，具備了生產大型先進水輪機部件的能力，改變了此類部件依賴進口的局面。
鞍鋼按照與世界先進企業一起「登山」的原則，頻頻與世界頂級企業展開合作，在「非鋼」領域尋求突破。與比利時貝卡爾特集團建立戰略合作夥伴關系，成立合資公司，專門生產及銷售高附加值的優質輪胎用鋼簾線。與通用電氣公司締結戰略夥伴關系，以提升自身在低壓電器產品製造和生產組裝方面的能力。與維蘇威中國控股有限公司合資組建耐火材料公司，共同開發靜壓耐火材料和功能性耐火材料等高品質產品。這些舉措，不僅盤活了原有非鋼產業資產，而且為鞍鋼發展找到了新的增長點。

❾ 米塔爾鋼鐵公司的各項經濟策略~~~

拉科什米·米塔爾集團（LNM）董事長拉科什米·N·米塔爾（Lakshim·N·mittal）是印度裔英國人。

1957年，LNM現任董事長拉科什米·米塔爾的父親在印度投資創辦了一家小型軋鋼廠。後來，由於印度政府限制民營企業涉足鋼鐵業，老米塔爾於1976年在印尼投資興建了一家年產量僅6.5萬噸的小型軋鋼廠，並讓年僅19歲的拉科什米·米塔爾監管。1981年，米塔爾家族又在印尼投資興建了一座年產量30萬噸的電爐煉鋼廠。

在1989～2004年，LNM還並購了愛爾蘭唯一一家鋼鐵企業和阿爾及尼亞的Annaba公司。

從全球鋼鐵業的角度分析，跨國並購將使世界鋼鐵業的競爭格局發生驚人的變化。對此，跨國並購重組「跨度」最大、靠並購重組崛起速度最快、並購成功率最高的當今世界第一大鋼鐵企業拉科什米·米塔爾集團（LNM集團）預言：不出10年，阿塞勒、LNM、美鋼聯極有可能發展成3個億噸級鋼鐵企業，屆時，世界上年產鋼 250～300萬噸的鋼鐵企業將失去競爭力。

米塔爾鋼鐵公司還將成為鋼鐵市場佔有份額最大的公司。該公司將在美國、加拿大和墨西哥等14個國家開展鋼鐵經營業務，雇員人數將達到16.5萬人。米塔爾鋼鐵公司2004年鋼鐵出貨量為4210萬噸，收入222億美元。董事長米塔爾一躍成為世界財富最多人士之一。在美國《福布斯》雜志10日公布的全球富豪排行榜上，米塔爾以250億美元的身價名列第三，僅次於微軟公司董事長比爾·蓋茨和美國「股神」沃倫·巴菲特。

[編輯]米塔爾----鋼鐵是資本煉成的
國際鋼鐵行業的發展速度目前在3%～4%的水平，而中國增長速度遠遠高於這一水平。世界鋼鐵巨頭米塔爾，正是看好這一點，在中國鋼鐵市場開始了資本角逐。在鋼鐵市場上以並購著稱的米塔爾在中國也是屢見戰功。早在2005年1月，米塔爾與湖南華菱鋼鐵集團有限責任公司（以下簡稱華菱鋼鐵）簽署股權轉讓協議，成為其第一大股東。

國際鋼鐵行業的發展速度目前在3%～4%的水平，而中國增長速度遠遠高於這一水平。世界鋼鐵巨頭米塔爾，正是看好這一點，在中國鋼鐵市場開始了資本角逐。

在鋼鐵市場上以並購著稱的米塔爾在中國也是屢見戰功。早在2005年1月，米塔爾與湖南華菱鋼鐵集團有限責任公司簽署股權轉讓協議，成為其第一大股東。2005年12 月30日，世界鋼鐵巨頭米塔爾公司（以下簡稱米塔爾）入股包頭鋼鐵集團（下稱包鋼）49%股權一事得到雙方證實。這是米塔爾在中國鋼鐵市場棋局上布下的又一枚棋子。

鋼鐵是資本煉成的

米塔爾鋼鐵公司是世界最大的鋼鐵企業之一，是著名的LNM控股集團和伊斯帕特鋼鐵集團在2004年10月完成合並後重新命名的。2004年末合並美國國際鋼鐵公司後產能達6000～7000萬噸，居世界第一位，實現收入220億美元。

而LNM集團主要採取收購兼並現有鋼鐵企業的方法，使其產鋼能力快速增長。而低價收購兼並、採用最先進技術建設新鋼鐵廠和改造老廠、直接還原鐵生產領域繼續保持領先地位，也是米塔爾迅速崛起的三種方式。

LNM於1957年開始在印度建設一小型軋鋼廠，1976年在印度尼西亞建年產6萬噸的棒、線材軋機。1986～1995年，LNM集團收購了不同國家（包括加拿大、墨西哥、愛爾蘭、特立尼達和多巴哥、英國、德國和印度尼西亞）一系列困境中的鋼廠。

墨西哥Sicartsa聯合企業是一個典型代表。最初墨西哥政府投資22億美元建造了Sicartsa聯合企業，但是它的開工率僅達到25%，而且沒有訂單。1992年，LNM集團只花了2.2億美元收購了這家公司，並將該公司更名為Ispat Mexicana SA (LNM集團墨西哥公司)。整個20世紀90年代，LNM集團投巨資對墨西哥公司進行了現代化改造，到1997年，LNM集團在墨西哥的板坯產量翻了三番，達到280萬噸。它已經成為墨西哥最大鋼出口廠，而且成為墨西哥最大的生產者。1999年LNM集團投資1.75億美元以提高該公司的煉鋼產量，使粗鋼產能達到440萬噸/年。LNM集團墨西哥公司的目的是要成為國內第一家能為汽車和白色商品提供高質量產品的生產廠。

1995年LNM集團先後收購了3家鋼鐵企業。先是僅用了1個愛爾蘭鎊收購了愛爾蘭鋼公司（年產44萬噸電爐小鋼廠，產品為棒材、型材）；其後收購了德國漢堡鋼公司（年產70萬噸電爐小鋼廠，產品為棒、線材，另設有直接還原鐵設施1套，年產能力約55萬噸）；1995年11月以低價收購了哈薩克卡拉干達鋼公司，這是前蘇聯時期建立的生產扁材的第二大鋼鐵聯合企業。

LNM集團於1997年從德國蒂森公司收購了生產長材產品的Rwhrort公司和Walgdraht Hochfeld公司，粗鋼生產能力為150萬噸/年。

1998年，LNM集團公司花14.3億美元並購了美國內陸鋼鐵公司。擁有9400人的內陸鋼鐵公司是美國第六大鋼鐵公司，1997年其粗鋼產量為530 萬噸。LNM集團公司還收購了內陸鋼鐵公司與新日鐵成立的兩家合資企業，其占股份比例分別為60%和50%。這一收購活動使世界的鋼鐵工業產生了動盪。

LNM集團收購活動的做法有以下幾點：一是投資少，產能大。以LNM集團收購卡拉干達鋼鐵公司為例，耗資9.5億美元，收到增鋼能力400萬噸的效果，相當於噸鋼投資240美元；收購內陸鋼鐵公司為噸鋼315美元；而新建大型鋼鐵聯合企業噸鋼投資約需1200美元左右二是不僅購得鋼鐵廠硬體，而且包括多年生產實踐形成的軟體，即生產訣竅和管理經驗，特別是像收購由內陸鋼鐵公司那樣的老牌鋼鐵企業，具有如生產汽車及大型家用器具用鋼板等多方面的訣竅，也一並歸LNM集團所擁有。

三是除了獲得鋼鐵廠硬體和軟體外，收購現有企業活動也讓LNM集團快速地比較完整地擁有操作和管理鋼鐵企業的人才。

這些豐富的經驗，為後來米塔爾在中國的並購提供了相當有價值的運作技巧和空間。

目光投向中國鋼鐵第二軍團
米塔爾覬覦中國鋼鐵市場由來已久。這是因為中國鋼鐵市場有了歷史性的突破，從凈進口國轉變為輸出大國。2004年中國一舉成為世界鋼鐵生產大國。在這樣的一個前景下，以收購兼並為擴張手段的米塔爾自然不會忽視中國這樣一個有巨大潛力的市場。

在此之前，自2004年始，米塔爾頻繁與國內鋼鐵企業接觸，由於國家對鋼鐵行業國有資產的控制，米塔爾沒有接觸中國鋼鐵第一軍團的幾家鋼廠，而是將目光轉而投向在中國鋼鐵市場上屬於第二軍團的企業。因為第二軍團屬於地方政府控制的企業，進入相對容易。米塔爾先後考察過宣鋼、邢鋼、邯鋼、包鋼、本鋼和八一鋼廠等。最終，位居全國十大鋼鐵企業第八位的華菱集團成了米塔爾公司的最終選擇。

華菱集團是1997年底由湖南三大鋼鐵企業（湘鋼、漣鋼、衡鋼）聯合組建的大型企業集團，是湖南最大的國有企業。2004年產鋼達713萬噸，實現銷售收入262億元；鋼材出口83萬噸，出口創匯4億美元，緊追鞍鋼、寶鋼之後。華菱集團與其控股公司華菱管線年鋼材生產能力達850萬噸，在深交所上市市值達到80億人民幣。同時，華菱管線是中南地區最大的線材、無縫鋼管、螺紋鋼和銅盤管專業化生產企業，小口徑無縫鋼管全國市場佔有率第一。

對於米塔爾來說，華菱管線是一個非常理想的收購目標。

在米塔爾看來，華菱集團具有獨特魅力，其裝備、資產、效益和品種結構、管理水平、人工成本等被米塔爾公司看好，特別是在戰略發展思路上，華菱集團與米塔爾公司極具相似性。

2005年1月14日，米塔爾鋼鐵公司董事長拉克希米與華菱鋼鐵董事長李效偉簽訂了《股權轉讓協議》，華菱集團將持有的華菱管線6.56億余國有法人股轉讓給米塔爾鋼鐵公司。米塔爾鋼鐵與華菱集團並列為華菱管線第一大股東，分別持有公司總股本的37.17%。這宗股權收購案總金額將超過25億元人民幣，成為2005年外資購並A股股權交易額最大的一宗購並案。華菱集團董事長李效偉表示，華菱集團與全球最大的鋼鐵企業實現以實質性股權轉讓為主要內容的戰略合作,在中國鋼鐵行業是第一家。

這一舉動看起來是雙贏。在與米塔爾公司簽署的協議中，除股權轉讓外，戰略合作是其最重要的內容。目前，華菱集團的采購礦石中，進口佔到了60%，價格隨市場行情波動，一般很高。雙方在協議中規定，米塔爾把華菱管線納入其全球采購系統，每年向華菱管線提供300萬噸以上直供礦。經過測算，即使按2005年直供礦大幅度漲價後貿易礦與直供礦每噸價差約19美元測算，華菱管線2005年降低采購成本約5700萬美元，此舉可為華菱管線節省采購成本幾千萬美元。

此外，雙方協議中還規定，雙方將加強技術及研發合作，米塔爾將向華菱逐步轉讓板、管、線等附加值品種生產及深加工等技術。雙方還簽署了互相代銷對方產品的條款，約定只收取對方少量的代理費。顯然，米塔爾公司全球40多個國家的銷售網路，為華菱集團的海外拓展提供了良好的空間。

拉克希米表示，收購華菱管線股權，成為進入全球發展最迅速的中國鋼鐵市場的重要一步。米塔爾鋼鐵公司將在很多方面幫助華菱管線提升競爭地位，包括充分利用旗下的全球化銷售網路、采購體系以及兩個研究中心等優勢資源，幫助華菱管線實現擴展目標。

並購包鋼試探政策底線

成功入主華菱管線之後，米塔爾在中國的並購步伐開始加快。很快，包鋼被米塔爾相中。米塔爾看中的是包鋼的「可持續發展能力」，包鋼擁有自己的白雲鄂博礦區，受國際市場礦石價格的影響很小。另外，米塔爾對包鋼的生產能力、技術設備和遠期發展都很看好。

包鋼始建於1954年，1998年6月改制組建為包頭鋼鐵（集團）有限責任公司，是我國重要的鋼鐵生產基地和全國最大的稀土科研生產基地。

據調查公司World Steel Dynamics統計，包鋼計劃在2009年以前將年產量提高到1000萬噸。包鋼不僅擁有鐵礦石和煉焦煤等原料資源，在生產用於製造汽車和洗衣機的冷軋卷板等高質量鋼材方面也處於國內領先地位。

隨後，和包鋼並購一事進入了實質操作階段。米塔爾邀請德意志銀行和畢馬威參與對包鋼盡職調查的同時，更從米塔爾全球生產基地抽調了10餘位不同領域的技術專家。他們分別來自美國、德國、波蘭、印度、哈薩克、羅馬尼亞等國，是米塔爾集團煉焦、煉鐵煉鋼、無縫鋼管、板材、線材、重軌、特殊鋼、環境保護等領域的技術專家。

不過，根據2005年頒布實施的鋼鐵政策，對外資投資中國鋼鐵行業有三個方面的要求：一是原則上不控股；二是具備一定的資質條件；三是要與現有企業的改造和搬遷結構調整相結合，不布新點。

因此，一直堅守收購原則是「100%股權收購」的米塔爾，在中國也必須要改變這個原則。從雙方傳出的消息來看，米塔爾擁有對包鋼49%的股權，這一比例不僅超過了米塔爾對華菱管線的控股比例，在目前國內外資參股的鋼鐵企業中，控股比例也是非常高的，接近了原則上不允許控股的底線。

[編輯]鋼鐵大王米塔爾：欲吞全世界鋼鐵業
馬不停蹄購並他國鋼鐵公司

2005年3月11日，米塔爾鋼鐵公司斥資45億美元並購國際鋼鐵集團，隨著這項交易塵埃落定，米塔爾鋼鐵公司從老二一舉躍升為全球最大的鋼鐵企業，米塔爾亦由此登上了事業的頂峰。

轟動全球的並購國際鋼鐵集團一案，正集中體現出米塔爾渴望在21世紀成為鋼鐵王國中的「亨利·福特」的野心——不僅控制著整個王國，而且實現整個行業運作模式的轉型。

米塔爾腦海中的「管理-模仿」模式，取決於三個重要信條。首先，具體的管理細節一定要經過米塔爾的嚴格監控，盡管這意味著他要在一年裡乘坐自己的私人飛機飛行35萬公里。其次，米塔爾深信是利潤，而非產量，才是衡量一個傳統企業的唯一標准。他很高興獲知自己的一些競爭對手也開始注意到這一個問題。最後，米塔爾堅信21世紀的鋼鐵產業正如20世紀的汽車產業，將會整合為三到四家效率極高的超級巨頭，而自己的公司正是其中的領頭羊。

米塔爾成就事業的方法，似乎不外乎是馬不停蹄去購買一系列瀕臨破產的鋼鐵公司，然後想方設法地幫助它們恢復活力。米塔爾的確擁有化腐朽為神奇的能力。而這秘訣就在於米塔爾知道如何去獵尋合適的並購目標。米塔爾在哈薩克、羅馬尼亞、捷克共和國以及波蘭等地所收購的鋼鐵公司，大多都是勞動力過剩和技術落後的企業。在這些國家中，由於他不可避免地削減員工，當地工會組織把他列為「殘暴的資本家」，卻鮮有人注意到米塔爾在減低運作成本的同時，還有包括諸如嚴格的安全條例、充滿活力的質量監控以及打通供應商之間的物流溝通等一整套完善的管理機制。

在過去17年時間里，當競爭對手對那些舊鋼鐵工廠嗤之以鼻時，拉克希米·米塔爾卻一步一步地在這些工廠廢墟上，建立了強大的世界鋼鐵王國。

[編輯]米塔爾的中國攻略
在全球版圖上，米塔爾還要填補不少空白，中國已經成為米塔爾的優先戰略要地。不久前，米塔爾以逾26億元的價格收購了中國華菱管線的37%股份，與華菱集團共同成為公司第一大股東。這一交易是目前外資購並A股公司股權交易額最大的一宗股權並購案。

米塔爾在簽字儀式上表示，中國經濟發展迅猛，成為鋼鐵產業發展最重要的國家，米塔爾鋼鐵公司是全球化的跨國企業，收購華菱管線股權，將成為米塔爾進入全球發展最迅速的中國鋼鐵市場的重要一步。他表示，米塔爾鋼鐵公司將在很多方面幫助華菱管線提升競爭地位，包括充分利用旗下的全球銷售網路、采購體系以及兩個研究中心等優勢資源，幫助華菱管線實現擴展目標。而作為米塔爾鋼鐵公司的成員之一，華菱管線將納入其一體化采購體系，同時進入其全球銷售網路。

米塔爾還將目光投向他的祖國印度的一個大型鋼鐵廠。他說：「我不想經營全球最大的鋼鐵企業，而想經營最賺錢的鋼鐵企業。」

即使是競爭對手也承認，與四年前相比，現在的米塔爾擁有了一個復蓋面更為寬廣的集團，並且擁有讓同行們羨慕不已的高利潤。