❶ 钢铁行业 绩效考核
生产系统：生产计划完成考核、产品质量考核（过程质量考核和成品质量考核）、成本考核（原材料和费用的考核）、机电事故考核、安全考核等。
经营系统：营业额、利润、综合成本等考核。
后勤系统：原材料供应（供货时间、供货质量）、后勤服务等考核。
有些素质考核如：劳动纪律，工作质量，服务态度等，如果可能也应当考核。
总之，要想考核，考核内容必须全面具体，严密闭合，而且可操作性强，否则很难进行。
❷ 钢铁企业绩效考核用什么模式比较适合
常见的几种绩效考核的方法
一、相对评价法
（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法
（1）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
（1）全视角考核法
全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
❸ 销售岗位的绩效考核方法
销售人员绩效考核及工资设置方法
销售人员的工资结构一般有四块：底薪、绩效、提成、奖金。底薪是固定工资，绩效、提成、奖金具有可变性的，我们把它叫做可变工资。
销售人员的工资组成一般有：
第一种模式、底薪+提成
现在市场最常见的销售薪酬设计方案应该是：底薪+提成，给底薪保证不被饿死，而拿提成才决定能不能赚到钱，提成一般是按销售额比例发放，比如说底薪4000元，提成10%，那销售人员销售额是20万，收入即为4000(底薪)+200000*10%(提成)=24000，这种计薪方式虽然简单，但具有很强的激励性，因为很大程度上体现了员工为公司创造的价值越高那么员工的工资收益也越大。
但是这类底薪+提成也存在不少问题，比如，无法引导员工完成企业要达成的销售业绩，假设公司希望员工销售额能达到50万，但员工觉得做30万就够了，多两千少两千的提成对他没有吸引力。
还有对于不同区域的市场没有进行区别对待，同样是成交50万的业绩，在三四线城市的难度明显高于一二线城市的销售员。这样对于三四线城市的销售激励不高，由于一二线城市人群消费能力比较高容易成交，这时如果想开发三四线城市的新市场，销售人员就会挑区域，不愿去消费能力低的地区，造成新市场难以开发。
第二种模式、底薪+奖金
为了应对上述问题，就出现的第二种薪酬模式：底薪+奖金。
采用“底薪+奖金”的公司会先设置一个销售目标值。比如，销售员的销售目标为：50万/月，奖金5万，低于50万则无奖金，高于50万还可得超额奖金，这样不同地区则可设置不同的目标值，比如北上广深要达到50万才能拿到5万奖金，但像三四线城市，目标值设置30万，完成销售额30万即可拿到5万奖金。
但是这种销售薪酬设置一开始又压抑了原本业绩差的员工他们的开单意愿，因为做5万跟做29万没差别。一样是只能拿底薪。同时加调了销售员与公司在设置销售目标之间的博弈，销售为了拿到奖金自然希望目标值越低越好，但公司希望目标越来越高，希望销售增长能超越行业平均水平。
第三种模式、底薪+提成+奖金
所以参考前面两种方式的优缺点，越来越多的企业采用了“底薪+提成+奖金”的模式，即公司有底薪比如4000元，同样会设置销售目标比如50万/月，完成销售目标奖励2万，同时设置提成3%，提成不受目标值影响，成交一单即有提成。
举例：
1、销售A该月销售业绩为30万，那么收入=4000(底薪)+300000*3%(提成)+0奖金
2、销售B该月销售业绩为55万，那么收入=4000(底薪)+550000*3%(提成)+20000奖金
这种模式考虑的因素包含了底薪，提成，销售目标值，这种销售薪酬设计越来越被企业所接受。
而底薪+绩效的部分相对来说比较稳定，而且数额一般也不会太高，毕竟销售人员还是要靠可变工资来提高生活质量的'。
因此提成或者奖金的设计是销售人员薪酬结构设计的重点部分。而提成或者奖金的设计一般来说有以下6种模式：
恒定式
可变工资随着销售量或者销售额的增长，按照一个恒定的比例提取提成或奖金，不要求事先确立精确的目标，干多少，提多少，没有计划，也没有封顶，这种模式对于销售人员的目标设定比较困难，没有计划性，但是对于初创期的企业，市场不稳定的时候，一般采取这种提成或奖金模式。
递增式
递增式向销售人员表明的就是随着销售业绩的增加，提成或奖金比例也会增加，不断的递增来奖励不断提高的绩效。这种模式需要设定精确的目标，以免造成支付成本过高，或是支付没有达到应有的激励效果，在销售管理上，也要增加控制力度，可能会让销售人员过分关注“拉单”而导致回扣增加，或是订单过于集中，不能及时处理。递增式对目标设定要求比较高，在一个市场可以预测和发展较成熟的行业，比较适合。
递减式
递减式的目的是控制公司的支付成本，当完成预期目标后，降低提成或奖金比例。这种模式的难点就在于付出最少的报酬得到最优的绩效，要求目标设定非常精确，否则会使激励作用减弱，也没有达到减少支付成本的目的。这种模式适用于销售人员对订单规模或利润较难控制的市场，而且大多数销售人员的业绩处于一般水准的状况下。
混合式
混合式是根据交易市场多变情况，不断地调整提成比例，既能够提供有效的激励也可以控制支付成本。这种模式比较复杂，而且在比例递减阶段可能会使激励减弱，我们在设定比例和目标时，一定要对市场变化情况非常了解，对订单有足够的控制力。
封顶式
封顶式是当销售人员完成预期的目标之后，就不再进行奖励。这种模式适合于公司品牌比较强，更多的销售业绩来自于公司的品牌，对销售人员的依赖性不高，同时对销售人员的业绩又能提供一定奖金鼓励销售人员完成目标，保证公司销售目标的完成。
阶梯式
阶梯式是根据某一段的销售业绩给予固定的奖金或提成，业绩越高，不一定奖金或提成比例越高，要突破某一目标之后，才能拿到更高的奖金或提成比例，这种模式强调差异性，只有达到预期目标，你才能拿到相应的报酬。如果运用的好，能激发销售人员的潜能，如果运用的不好，会大大打击销售人员的积极性。