钢铁企业怎么实现高效率

㈠ 钢厂、水泥厂、焦化厂等生产型企的日常物流管理如何利用数据提高效率、效益

水泥、钢铁等传统生产型中小企业，在数字化程度偏低，没有很好地利用数据为业务赋能。其场区物流管理部分一般依靠人工记录数据、调度决策，但由于人工记录数据效率较低，会有一定误差，各业务数据之间也相互割裂，无法协同，无法知道各环业务运行情况无法为现场决策提供依据；要通过建设数据信息打造更加高效、智能的场区流转模式，提升运营效率、节约成本，需要采用一体化智慧物流管理解决方案。

物易云通 “一体化智慧物流管理系统”，通过物流管理全流程数据协同，信息化管理，实现物流计划管理、场外管理、进出场管理、智能过磅等全流程数据线上化留痕，利用数据信息进行统一体化统筹决策，帮助企业提效降本。

③通过线上系统对接，将业务与财务数据协同，例如，通过同步车货信息，在门禁出入上实现扣款结算管理。实现经销商余额管理，可实时更新余额明细，根据拉货、装卸信息，进出场时自动核验结算放行。

④通过系统汇总分析物流管理数据信息，自动分析生成在线报表：如物流运输状态报表、过磅记录报表、对账单、场内作业时长报表、运费结算报表、车辆司机档案报表，以供动态决策。场内流程信息数据通过智慧大屏实时呈现，方便决策调度。

㈡ 钢铁企业关于节能环保有什么合理化建议

1、海水淡化和废水处理节省淡水资源；

2、铁企业作为水资源消耗的大户，淡化的海水用于钢厂生产，而海水淡化产生的浓盐水则供给附近的化工企业用于制碱或晒盐，有效实现了区域循环、增值利用，示范效应非常明显；

3、余废利用成节能减排“主力军”；

4、不断进行先进节能技术的完善，例如加热炉节能改造、高炉冲渣水余热利用、退火炉尾部烟气余热利用、烧结大烟道余热利用、高炉热风炉自动燃烧节能改造、太阳能、光伏发电等新能源利用；

5、淘汰落后低效发电机组，建立高效率、大容量发电机组，进一步提高余热余能利用水平；

6、对轧钢加热炉与高炉炉顶均压煤气管道进行一氧化碳减排改造。

(2)钢铁企业怎么实现高效率扩展阅读

1、首钢京唐公司在“十二五”期间已建成能源管控中心，通过燃气系统实现煤气“回收最大化”“利用最优化”“效益最大化”；

2、通过供气系统最终将达到气态氧及气态氮的零放散；

3、通过供水系统实现原水、海淡和污水三水合一，污水零排放；通过电力系统结合上网售电，解决供用电成本以及供电可靠性问题；

4、通过热能系统实现蒸汽系统的智能动态平衡，降低蒸汽消耗，让蒸汽成本最低。

㈢ 如何提高企业效率

如何提高企业效率

如何提高企业效率，随着市场竞争的日益激烈的，如果企业想要继续生存下去的话，需要找出自己还需要提高哪些方面的，我和大家一起来看看如何提高企业效率的相关资料，一起来看看吧。

如何提高企业效率1

一、要有强大的执行力。公司领导安排下来的事情，要立刻投入到行动中，有问题及时反馈，第一时间让领导知道你的进度，哪怕是出了问题或者有不会的地方，要及时反馈，领导怪罪你你不会做、做不好，但是一定不喜欢你拖着、不行动。

二、合理规划，拒绝拖延症。对工作进行合理的规划，包括日计划、周计划、月计划、年计划等。同时还可以对自己的人生进行规划。指定规划时要合理，具有实际性，可以完成并且能够完成。拒绝拖延，当天的工作尽量当天解决。

三、与团队相互协作、增强沟通。想要提高效率最有效的方法毫无疑问是团队协作，一个人能力再强也无法完成所有的工作，只有团队才能发挥更大的力量。

四、适当反馈，但是要注意方式。遇到一些你觉得领导错了的事情，这种情况是经常发生的，领导的判断很多时候比较局限，不够专业，所以这时候作为员工要以恰当的方式进行反馈，注意场合。

五、把每天的工作按照重要性排序。这是提高日常工作效率非常重要的一个技巧，每天上午做最重要的和最困难的事，下午做比较简单的工作，每天下班前花10分钟做一个总结和明日计划。

六、健康作息，提升生活质量，提升自己的工作状态。工作效率高的前提条件是身体健康，生活状态良好，当你有一个精神抖擞的状态去工作的时候，才会得心应手，感到愉快。

如何提高企业效率2

三 讲

讲平衡，就是做什么事情都要平衡、和谐，这个平衡有很多道理，比如我们跟员工的关系的平衡，员工利益跟公司利益的平衡，还有各个部门的平衡，这些平衡做到了才能够执行得好。

讲结果，就是以完成为标准，不成不要讲任何理由。

讲危机，危机就是要告诉大家，每一家企业现在都面临竞争，每一家企业都可能随时垮掉，现在这个社会告诉我们的员工，如果不学习没有执行能力，以后就会找不到工作，或者找不到薪水高的工作，这些危机也要告诉员工，特别是国营企业的员工。

十年前，深圳市国资局做了一个规定，准备用三年时间，2008年、2009年、2010年，把深圳市所有的国营企业的员工，完全变成跟私有企业一摸一样，换句话说，三年以后国营企业已经没有了对它的员工的特殊保护。劳动法保护员工利益，但是如果你没有执行力，没有能力的话，要么就没工作，要有工作都是薪水很低的工作。

这些危机都要告诉我们的员工，这样子才会有压力。

四 化

把复杂的问题过程简单化

把简单的过程量化

把量化的因素流程化

把流程的因素框架化

如何执行——简化 量化 流程化

流程要简化，把简单的过程量化，然后量化因素流程化。

什么叫专家？大多数人都认为专家是对某一个领域比较厉害的、比较专注的`人就叫专家。有一种专家就是把简单的东西复杂化，把一些东西搞得很玄乎，这种是“伪专家”，真正的专家是把复杂的问题变得简单化。

我们做管理、做执行，就不应该这么做，应该简化，不能复杂。

统计的报表要几个人签字？最少两个，如果根据简化的概念，由制表人签就好了，他签完还要有人审核，领导审。但是领导签字之前，有没有把那个数据的真实性落实过？基本没有，那为什么还要签字呢？

签了反而没好处，有坏处，做统计的人说领导会审的，结果领导没审就签了。

只有在一种情况下是两个人签，就是财务，但财务签字前是要复核数据的，就是真正要算的。那么不签领导就没有责任了吗？你是他的领导，责任就已经存在，不签也有责任，所以报表就可以简化到一个人签。

把流程、操作过程、审批过程简化，越简单的东西效率越高，越简单的东西执行起来越快。

执行的保证

执行的保证是目标一定要明确

要可以量化，可以度量，可以检查，还要有时间表，什么时候开始，什么时候结束，所以，给员工布置工作的时候，一定要告诉他，千万不要说尽快，员工理解三天是尽快，你认为两天尽快，结果他三天做出来你把他骂一顿。

时间表定下来，事情要分轻重缓急

“二八原则”就是20％重要的事情做好了，能够产生80％的效果。

“六点重点工作法”：每天早上醒过来，上班的第一件事在笔记本上把今天最重要的六件事写下来，只写六件事，做事情开先做第一件，把第一件做完了开始第二件，把第二件做完了开始第三件，……把第六件做完，你的工作效率已经非常高了。

从早忙到晚瞎做一通，做了十二件都没有做六件的效果好，因为那六件是重点工作、关键工作，所以要做好每天的PDCA循环。

指令一定要明确简洁

建议各位去见领导的时候，最好带一个笔记本一支笔，领导一说话你马上做好记录，记完以后要复述，不但能完整记录领导的指令，清楚的领会，还可以给领导留下好印象。

所以，指令一定要明确，要明确就要记录，要重述。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。执行中很注重一些细节问题。

要下属做承诺

重要的事情最好有文字的东西，如命令、要求，口说无凭，一定要明确，这样就会减少偏差。要下属做承诺，有时候要他签字，签字的效力很重要。

要跟进

定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学，不能惟制度论，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预判断。跟进对领导来说也是重要的一项工作。

质量执行的要点

1、真正的实行“ISO9000”而不是走过场

执行ISO9000，成本很高怎么办？把不做的东西删掉，就是简化。把它简化成我们能做的，有用的就留下来，没用的或者太复杂的、成本高的删掉。严格认真地去执行ISO9000，让员工养成一种执行的习惯.质量做不好，起的坏作用很可怕的，所以，质量的执行一定要认真做。

2、用推行5S来培养员工认真和不马虎的责任心

5S最关键的是训练员工一种按程序做的习惯，用5S来培养员工认真不马虎的责任心。

5S的素养就是做事情认真，照规矩办，只要做出来，质量就没问题了。

很多质量问题都是有规定、有制度，但是员工就是不按规定、不按制度做造成的问题。这种问题怎么解决都解决不了，只有提高员工的素养才能解决得了，所以质量问题特别是慢性的质量问题，需要长期来解决，这就是质量问题的执行的要点。

3、推行QCC活动和提案改善活动培养员工的问题意况和质量意识

效率执行要点

效率执行就是提高绩效。

特别在劳动密集型的企业里面，以前用工人，因为工人的成本比较低，不用机器是因为机器的成本比较高，现在反过来了，工人的人工成本越来越高，机器成本越来越低。所以，就要提倡少人化、自动化，才能提高效率，特别是人工密集型的企业，要以同样的人力物力，提高产品品质、产量、价值。

所以，要想提高效率，执行要点就是少人化、自动化。

其实，自动化不一定说整个自动化，小改小闹也是自动化，搞一些小治具、小模具，这些都可以发挥员工来做，这是效率的执行要点。

成本执行要点

现在的产品销售价格在下降，采购成本反而在增加，一家做电线的企业，用铜来做电线，铜的价格涨得很猛，但是产品价格不涨，那么就要降成本。

不该花的钱坚决不花，可花可不花的钱尽量不花，必须花的钱尽量少花。

必须花的钱，比方说采购原材料是必须花的，尽量少花、少买一点，买多了压库存。

利用成本降低计划，就控制了我们的库存，降低了成本。

降成本就是要狠，“全员控制费用，千金担子众人挑，人人头上有指标。”每个部门每个人都给他下指标，就根据目标管理，你要把什么费用降到多少。就是大的浪费要堵掉，小的浪费也要堵掉。做了以后效果很好。

有一句话是这么讲的：成本是你要求出来的。

很多人说，民营企业的老板很抠门，其实他不是抠门，他的财商比较高，不抠门不行，全部流光了。

所以，成本的执行要点就是要强势要求，当然要有方法，比方说降低库存，比方说把我们的产品系列变少，比方说把标准统一，也是一个办法。有方法、有压力，就能做到成本降低，这是成本的执行要点。

安全执行要点

安全最关键的就是预防、及时。

1、最重要的是预防

有的企业是这么考的，这个月是零，有奖金；下个月是零，有奖金；再下个月零，有奖金；再下个月死一个人，没奖金，其实，后面死的那个人跟前面几个月有没有关系？有。

所以，要想执行避免安全事故，要避免隐患，考核目标就是要考惊吓、考隐患，不要考事故。惊吓已经是事故了，没出事故是因为你的运气比较好，但你不可能每次运气好，运气不好就出事故了。一定要预防事故，就要避免隐患。

2、保证安全要有措施

保证安全的措施：每一个组长，下面是班，组上面是车间，车间上面是生产部，每个班长对本班的工作范围的隐患，必须及时发现报告。当然，什么叫隐患要教给他，要教育训练，告诉他要标准化，只要发现，要么清除掉，要么就报告。

每个组长在工作的时候，在巡视车间的时候，就对本组的安全隐患进行报告，每一个车间主任要报告，经理也要报告。那么，凡是组长发现这个班的安全隐患怎么办？扣班长的安全奖金，就是在他的工资外面加一块安全奖金，做到了有，没做到了没有。如果发现了问题，就把他安全奖金扣掉或者扣完。如果车间主任发现组长这个地方有安全隐患，就扣组长的安全奖金，班长不扣了。经理发现车间主任的隐患，就扣车间主任的安全奖金。

公司还有个安全巡查员，专门到处巡查，他发现了，就扣经理的安全隐患奖金。这么做，班长也去看安全隐患，组长也去看安全隐患，还有安全隐患吗？没有了。所以，这就是安全执行的最好的方法。

服务执行要点

服务有很多种，下工序对上工序就叫服务，后勤部门的质检部门、研发部门、人事部门，都是服务。在服务态度跟速度两个都重要的前提下，速度比态度更重要，先讲速度再讲态度。比如设备坏了，维修人员要赶紧修好，这就是要注重服务的速度。服务的速度也有相关的规定，比如什么毛病要多少时间修好。另外，我们对其他部门也要有要求，比如缺工人多少时间招来，目标要准确，缺一个普通工人，一个月要招进来，人家写辞职报告一个月就走了，一个月招不来这里就断档了，所以，给他的要求就是一个月。

这就是速度，如果一个月招不来，那这个人事部招聘专员就失职了。要有时间规定，要有游戏规则。企业制定好了服务的规则，速度就快了，执行就快了，特别对我们生产的执行，就会有很大的推进作用。

企业要善待员工，员工才会善待客户，企业把员工当上帝，员工才可能把客户当上帝。

利润执行要点

一个企业没利润就是犯罪，所以有人说凡是亏本的企业，要把那个企业家送去坐牢，因为他把银行的钱亏掉了，把股东的钱亏掉了，把员工的饭碗打掉了，还把供应商的货款全部搞死了，你说这种人不坐牢那能干吗？

这个罪比杀人犯还要犯的多，搞得几千人没工作了，搞得供应商被他拖死。所以，企业盈利是天经地义的事情，企业不盈利就是犯罪。

1、全体员工的工作目标都是赢利

2、利用各种方法和手段控制成本

3、与企业利益相关者共享利润

4、不断地开发新的赢利点

所以，这就是找盈利点。企业不能守住自己的现状，一定要创新，有了新的盈利点，利润才能创出来，这是利润的执行要点。

合作执行要点

在企业里面，把供应商同样看成客户是有道理的，很多企业是欺负供应商，对供应商是一个嘴脸，对客户换一个嘴脸，这是不对的，损害你的供应商就等于损害你自己。

有很多人招标，但招标最厉害的就是现在坐在监狱里面的顾雏军。他怎么招标？要采购了就把所有采购供应商叫来，每个人坐在一间房间里面，然后就开价。比方说他开1500万，另外一个人跟，1400万，你跟不跟？不跟你就出局，也不知道谁开的价，有时候他自己还在里面搞搞鬼，看没人下了，他自己又下一个，降到最后就是最后两名，倒数第一名就是价格最低的，70%的份额，倒数第二家，是30%的份额。

他这么做是不是很聪明？聪明反被聪明误，搞得大家把成本降到正常成本以下，怎么办？作假。所以这种竞标不是好事情。太伤到别人是不行的，太伤到供应商的利益，其实也伤到企业的利益。有很多企业把所有的利益都分配得很好，但是对供应商的利益往往忽视了，随便宰割供应商的企业是没有未来的。这就是合作。

㈣ 对钢铁厂降本增效有何建议

对钢铁厂降本增效的建议：
1.改进生产工艺，降低生产成本
（1）采用合适品位及质量的原料，降低原燃料的采购成本因此，、原燃料成本的上涨是钢铁生产成本上涨的主要原因。由于原燃料，特别是铁矿石的定价模式是以品位（即质量）为基础的，在矿石基准价较高的情况下，不同品位的铁矿石价格可以相差很大。因此，适当降低入炉矿石的品位可以在一定程度上降低原料的采购成本，并进而达到降低生产成本的目的。当然，降低入炉矿石品位在一定程度上会提高焦比，增加燃料消耗，提高燃料成本。然而，在一定范围内，通过降低入炉矿石品位所带来的成本下降效益可以超过由于燃料消耗增加所带来的成本上涨的费用，总体上仍然是合算的。
（2）通过生产工艺的改进，降低生产工序消耗这主要是通过对生产工艺的改进，达到降低生产消耗的目的。如在炼钢工艺中推广应用一罐到底，减少中间倒罐的次数，可以有效地降低钢铁料的消耗，从而达到降低生产成本的目的。在其他工艺过程中也可以有类似的方法。
（3）提高资源及能源的利用效率，加大二次资源和能源的回收利用钢铁行业是大量消耗资源和能源的行业，在生产过程中必然要大量产生各种废渣（如高炉渣，转炉渣等）和各种尾气（如焦炉煤气、高炉煤气、转炉煤气等），而加强对这些排放物的充分利用，不仅可以提高资源和能源的利用效率，而且可以通过充分利用这些二次资源和能源，还可以创造可观的经济效益，从而达到降低钢铁生产成本的作用。目前，利用充分利用二次资源和能源的各项技术应当说都已经非常成熟，关键是要大力推广这些技术。
2.提高管理水平与效率，向管理要效益
（1）加强对成本的精细化管理钢铁企业通过多年来的降本增效工作，已经积累了相当多的经验，再靠杜绝跑、冒、滴、漏等“扫浮财”式的方式开展工作已经不能满足当前钢铁企业的需求，而必须要靠全方位推进对成本的精细化管理。从概念上来讲，精细化成本管理是指成本管理人员运用专门的方法，分产品、分订单、分部门收集采购、生产、销售各个环节所发生的成本，向企业管理者提供准确、详细、带有明细结构的成本信息。
（2）改进管理体制，提高管理效率，撤并不创造价值的部门。目前我国许多钢铁企业的管理效率仍然不高，根据钢铁协会和冶金经研中心调研的结果，有些企业的管理仍然是四级，个别甚至是五级管理。这样的多级管理无疑会大大降低对市场的应变能力，延长对市场反映的时间，不仅增加管理成本，而且会贻误市场机会。此外，由于我国很多钢铁企业，特别是大中型钢铁企业是国有企业，在机构部门的设置上还延续了一些过去计划经济时代的作法，存在一些纯粹为管理而设定的部门。这些部门不仅不创造价值，还有可能降低管理效率。
（3）提高资金使用效率，改善融资渠道，控制现金收支，降低财务费用
3.延长产业链，适当多元发展
（1）通过延长产业链，提高抵御市场风险的能力近年来，钢铁企业由于一方面不掌握上游原材料的定价权，另一方面又不掌握下游市场的主导权，受两方面的挤压，行业已经面临整体微利，甚至是亏损的境地。为了摆脱这一困境，钢铁企业必须延长自己的产业链，一方面争取掌握上游原材料，使生产成本能够在一定程度上得到控制；另一方面要加大产品的延伸，通过与用户的共同发展来使产品摆脱市场变动所带来的风险。比如，如果一家企业交给用户的是已经经过一定加工的半成品，而这个半成品的价格是早已商定好的，那么这个半成品所消耗的钢材基本上就可以摆脱市场价格变动的风险了。
（2）适当发展多元产业，特别是跨行业的多元产业，从而分散经营风险目前很多钢铁企业都把发展非钢产业作为一项重要的工作来抓，但许多企业的所谓非钢产业实际上是与钢铁主业有密切关联的。如将原来所属运输部门改制为社会上的运输（物流）公司，但所从事的业务仍主要是原来的钢铁企业的业务。这样一旦钢铁企业的日子不好过了，这些非钢企业的日子也就跟着不好过了，并没有达到分散企业经营风险的目的。

㈤ 如何提高钢铁行业经济运行质量五个重头戏

总量调控依然是提高经济效益的重头戏。对钢铁工业而言，仍要下大力气进行总量调控，目前应突出抓好两点：一是对钢铁产能的总量控制，产能过剩是影响钢铁企业经济效益和运行质量的基础因素，它既影响存量的经济效益，又对今后增量的发展带来不利影响。从存量看，目前钢铁产能已达到9.7亿吨，远高于实际产量。2012年，钢铁行业固定资产投资达到5055亿元，今年初以来，投资势头更劲，新增能力会进一步扩张。笔者认为，要把化解产能过剩作为推进钢铁行业结构战略性调整，提高钢铁产业素质，加快转变发展方式的主攻方向和实现路径。二是对产品总量的调控。要用有限的产量、最低的生产成本创造最大的效益。近年来，由于产品供过于求、价格下滑，有些产品价格已跌破成本，在这种情况下，产量的增长带来更多的是负面效益，不仅带来库存上升，过多地占用资金，而且会加剧市场供过于求的矛盾，使价格进一步下滑，造成生产越多、亏损越多的情况。所以，要根据市场需要，严格控制产品总量，千方百计提高吨钢盈利水平，实施集约化经营。
调整产品结构，提高企业创新能力。在市场供过于求，价格长期低迷的情况下，调整产品结构、研究开发高价值且市场紧俏的新产品是新形势下增加企业经济效益的最大亮点。有的企业研发的新产品，一吨的盈利水平相当于其他普通产品的十倍、十几倍甚至几十倍，凡是价高利大的新产品占比重较高的企业，整体盈利水平都比较高。宝钢的盈利水平一直在全行业名列前茅，其中一条重要原因就是因为他们新开发的价高利大产品所占比重高，同时，他们还坚持对产品盈利水平进行分类，凡是亏损的产品尽量不生产，凡是价低利微、市场需求量小的产品尽量少生产或不生产，对价高利大、市场紧俏的产品尽量多生产、多投入。
合理控制各项费用变化。2012年，企业的期间费用达到1646亿元，同比增加120.89亿元，增长7.93%，其中财务费用上升24.29%，销售费用上升3.64%，而管理费用却下降4.24%，折旧提取下降5.92%。从这些数据中可见，应该下降的财务费用和销售费用提高了，而应该提高的管理费用和折旧提取却下降了。这个问题应引起高度关注，因为对提高企业经济效益来讲，不是管理费用越低越好。管理费用下降一方面是确实是通过细化管理节约了支出；另一方面也可能是对企业管理放松了，投入减少，管理粗放，形成向管理要效益的工作力度减弱。如果是后一种情况，其结果往往是得不偿失。同样，在固定资产不断增加、每年以5%以上的比率上升的情况下，折旧费反而下降5.92%，这其中，可能有一些企业通过降低折旧率而增加利润或保不亏损的因素。但只顾当年增加利润，过分降低折旧率，往往会影响企业的更新改造和技术进步，容易带来设备服务年限延长，开动率下降甚至大修欠账，造成完好率下降，其损失大大高于费用节余。所以应合理确定各项费用，该增则增，该减则减。此外，针对目前钢铁企业物流成本较高的问题，可通过加强管理，优化组织结构大力降低物流成本；对于目前钢铁企业资金紧张和财务费用较高的问题，企业要搞好资金管理，搞好资本运作，优化投融资结构，提高资金使用效率，提高流动比和速动比，降低企业负债率，防范资金风险。
密切跟踪市场变化，提高企业适应市场能力。钢铁企业要密切跟踪市场变化，了解用户需求走向，及时优化品种结构，充分利用科技手段，开展品种质量研究，搞好新产品研发，以更好地满足国际、国内钢材市场和用户需求。钢铁行业属于基础原材料工业，上游受铁矿石、煤炭等原燃材料的制约，下游受机械加工、基础设施等行业的影响。由于市场竞争激烈，原燃材料市场和钢材市场都波动频繁。钢铁行业要提高运行质量和效益，必须密切跟踪市场，及时准确判断市场价格走势，正确进行采购、生产、销售等经营决策，合理核定库存，降低企业经营风险。同时，要规范企业定价和销售行为，建立科学、高效的内部定价机制，加强行业自律，维护国内钢材市场的相对平稳。当前特别须加强市场调研，做好市场预警预测工作，提高预警信息的及时性、准确性，防止过时信息或失真信息带来的误导和损失。
实施多元化经营，发展非钢产业。发展非钢产业是提高钢铁企业经济效益的重要补充。近几年来，钢铁行业经济效益一直低迷，比全国其他行业的销售利润率一般要低4个~5个百分点，处于垫底位置。在这种情况下，调整产业结构，发展高效行业不仅可以适当减缓钢铁产品供大于求的矛盾，也是提高行业经济效益的重要补充。

㈥ 钢铁企业如何实现精益生产

(一)将精益思想深埋于企业文化中,进行全员教育。企业文化作为一种无形的力量在企业发展壮大过程中发挥着人、财、物等都无法比拟的作用,因此要想推行精益生产,必须使企业员工像承认企业文化一样承认并接受精益思想,只有这样才能减小精益生产推行过程中的阻力。
(二)生产系统重组。生产系统重组的原则:即组织机构扁平化。生产衔接刚性强或对主工序产品质量、生产稳定性影响大的工序重组整合,形成对主工序提供稳定生产条件和有力保障的整体。产品质量连续性强、品种开发系统性强的工序重组,形成企业产品结构、产品质量、产品开发的系统整体组合。对为主体工序稳定生产提供能源、动力、介质和相关服务的单位进行分类集中归并重组,以加强专业化管理水平,为生产保驾护航。
(三)建立工序服从生产秩序。生产的稳顺是实现生产运营管理效果最佳的基本条件。生产工艺流程上的各个单位必须为生产的稳顺提供保证,必须建立起产品服从市场,生产服从销售,辅助服从主体,供应服从生产,上道工序服从下道工序的生产秩序。强调服务意识、大局意识、质量意识、工序服从意识。前者要为后者提供优质产品或优质服务,每一道工序都要为下道工序创造良好条件,不将不合格产品流到下道工序而影响企业产品形象和企业质量信誉。
(四)运用看板管理。运用看板管理,从而实现在制库存品的零库存,降低生产成本的同时给企业及全体员工以紧迫感,适时处理好与协作单位的关系、时刻保持高度警惕状态以应对市场的无常变化。通过看板控制系统,使生产各工序既实现及时生产又防止过量生产。
(五)全面质量管理。通过消除质量问题的生产环节来消除一切次品所带来的浪费。生产线上的操作人员发现有不合格的产品,有权按照规定进行处理,查找和消除产生不合格产品的根本原因。同时,在生产线上安装各种加工状态检测装置,使生产线能够自动检测不良产品,一旦发现不良产品自动停止。这样可以采取措施,杜绝不合格产品发生。总之,精益生产的推行是一个过程,要有持续改善的理念和决心。企业一旦完成了精益转型,就具备了以更低成本生产出更高质量、更高价值的产品的能力,大大提高竞争力。
(六)加强库存管理,实现“零”库存。当然,在企业的生产中,由于诸因素的影响,要真正实现零库存是很难的。但是,我们一定要把“零”库存作为库存管理工作的目标去追求。一是适时生产,即要在需要的时候才生产;二是适合生产,即顾客或市场需要的才生产;三是避免过量生产。目前,仍有部分企业由于库存的计划控制管理工作没做好,导致车间工序半成品以及产成品积压严重,企业资金成本增加,造成了资金的浪费。更有甚者,由于产品不适销,积压长时间后不得不作废品处理,给企业造成了更大的经济损失。
(七)建立并实施相关的激励约束机制。要确保精益生产得到长期有效的推行,实行激励与约束的机制是很必要的,也是十分重要的。首先,要明确企业各层级人员的责任,同时,要对他们进行定性与定量相结合的考核。对在推行精益生产管理工作出色,消除浪费方面成效显著,为企业创出巨大效益的有功之臣,要给予表彰与重奖。相反,对于经常“大手大脚”,无视企业浪费的人,要给予批评、警告、处分,同时给予严厉的经济处罚。要让企业的所有员工树立“节约光荣”、“浪费可耻”的理念,把消除浪费作为自己义不容辞的责任,自觉地投入到精益生产的潮流当中,为企业增创效益做出贡献。

㈦ 公司是钢铁冶炼企业,请问钢铁行业如何建立精益生产管理体系

钢铁企业走精益生产之路，必须结合企业自身情况设计属于自己的精益体系，具体包括三个方面：
1、企业调研诊断子系统
钢铁企业可借助专业公司，从宏观经济政策环境、产业环境和企业内部运营环境三个层面，从采购、供应、研发、制造、配送、销售到服务的价值创造全过程，从组织、人力资源、产能、产量、质量、成本、环保、安全、效益各管理维度，运用问卷调研、高中层领导访谈、基层管理者座谈、资料调阅、现场考察等方法，以及现场写实、价值流图、物料和信息流动图、统计分析、工艺技术分析、标杆研究、竞争力评价等工具，对企业经营管理的现状进行客观、准确的研究和判定，找到企业价值流程和管理流程中的瓶颈，进行企业问题的科学判定和对策研究。

2、方案设计与项目实施子系统
调研结束后，钢铁企业应依据调研诊断的结论，针对企业问题和对策思路设立精益项目，围绕项目目标进行项目范围、组织职责、资源配置、计划控制、沟通协调、冲突解决、督导激励方面的系统设计。

3、项目效益测量评价系统
精益项目实施后，钢铁企业应从利润增长、效率提升、成本降低、资源节约、品牌提升、竞争力提高等方面，对项目的效果和效益进行科学、准确的测量和评价。

精益生产的核心和重心虽然是生产，但绝不仅仅是把生产现场管好。精益生产要求研发、内控、市场、财务、人事等各个职能部门，在统一的精益思想指导下互相合作。精益生产是一套思想，精益管理是一套完整的体系。钢铁企业内部必须自上而下从思想上达到高度统一，才能使精益管理系统发挥作用。如果企业高层不学习、不率先搞懂精益生产，只是要求下面的人去学习、操作，精益生产就成了无源之水、无本之木。高层学管理，中层懂管理，基层会管理，这是做好精益生产的前提。

㈧ 给钢铁厂轧钢厂提出一些合理化建议谢谢要有利于工作的降本增效的谢谢

合理化建议抄根据每个企业不同实袭际情况来定，这里估计找不到答案。降本增效，自己在公司要多观察，看看边角料的浪费是否能消除；哪些方面的能源可以节省；如何减少库存，增加资金流动；工人的工作动作能否减少；厂区布置是否还能改善。自己努力去找吧。希望不要用网上的答案敷衍了事。
提高企业效益的同时也会提高自己的能力和收入。

㈨ 钢铁企业如何进行精益生产

精益生产方式的精髓在于人员、在制品库存、质量和技术管理四个方面,而钢铁制造业是一个劳动与技术密集型的行业,因此在钢铁制造业中运用精益生产方式有其行业背景基础。同时,从运用于其他行业的经验分析,其优于大批量生产方式的影响因素中,人员的相关度最大占到40%左右,因此不难预见将精益生产成功运用于钢铁制造业中定会实现预想目标,实现资源的节约以及循环经济的发展,然而要成功地将其贯穿到钢铁制造业中,就必须将以下几个方面的工作协调进行:
(一)将精益思想深埋于企业文化中,进行全员教育。企业文化作为一种无形的力量在企业发展壮大过程中发挥着人、财、物等都无法比拟的作用,因此要想推行精益生产,必须使企业员工像承认企业文化一样承认并接受精益思想,只有这样才能减小精益生产推行过程中的阻力。
(二)生产系统重组。生产系统重组的原则:即组织机构扁平化。生产衔接刚性强或对主工序产品质量、生产稳定性影响大的工序重组整合,形成对主工序提供稳定生产条件和有力保障的整体。产品质量连续性强、品种开发系统性强的工序重组,形成企业产品结构、产品质量、产品开发的系统整体组合。对为主体工序稳定生产提供能源、动力、介质和相关服务的单位进行分类集中归并重组,以加强专业化管理水平,为生产保驾护航。
(三)建立工序服从生产秩序。生产的稳顺是实现生产运营管理效果最佳的基本条件。生产工艺流程上的各个单位必须为生产的稳顺提供保证,必须建立起产品服从市场,生产服从销售,辅助服从主体,供应服从生产,上道工序服从下道工序的生产秩序。强调服务意识、大局意识、质量意识、工序服从意识。前者要为后者提供优质产品或优质服务,每一道工序都要为下道工序创造良好条件,不将不合格产品流到下道工序而影响企业产品形象和企业质量信誉。
(四)运用看板管理。运用看板管理,从而实现在制库存品的零库存,降低生产成本的同时给企业及全体员工以紧迫感,适时处理好与协作单位的关系、时刻保持高度警惕状态以应对市场的无常变化。通过看板控制系统,使生产各工序既实现及时生产又防止过量生产。
(五)全面质量管理。通过消除质量问题的生产环节来消除一切次品所带来的浪费。生产线上的操作人员发现有不合格的产品,有权按照规定进行处理,查找和消除产生不合格产品的根本原因。同时,在生产线上安装各种加工状态检测装置,使生产线能够自动检测不良产品,一旦发现不良产品自动停止。这样可以采取措施,杜绝不合格产品发生。总之,精益生产的推行是一个过程,要有持续改善的理念和决心。企业一旦完成了精益转型,就具备了以更低成本生产出更高质量、更高价值的产品的能力,大大提高竞争力。
(六)加强库存管理,实现“零”库存。当然,在企业的生产中,由于诸因素的影响,要真正实现零库存是很难的。但是,我们一定要把“零”库存作为库存管理工作的目标去追求。一是适时生产,即要在需要的时候才生产;二是适合生产,即顾客或市场需要的才生产;三是避免过量生产。目前,仍有部分企业由于库存的计划控制管理工作没做好,导致车间工序半成品以及产成品积压严重,企业资金成本增加,造成了资金的浪费。更有甚者,由于产品不适销,积压长时间后不得不作废品处理,给企业造成了更大的经济损失。
(七)建立并实施相关的激励约束机制。要确保精益生产得到长期有效的推行,实行激励与约束的机制是很必要的,也是十分重要的。首先,要明确企业各层级人员的责任,同时,要对他们进行定性与定量相结合的考核。对在推行精益生产管理工作出色,消除浪费方面成效显著,为企业创出巨大效益的有功之臣,要给予表彰与重奖。相反,对于经常“大手大脚”,无视企业浪费的人,要给予批评、警告、处分,同时给予严厉的经济处罚。要让企业的所有员工树立“节约光荣”、“浪费可耻”的理念,把消除浪费作为自己义不容辞的责任,自觉地投入到精益生产的潮流当中,为企业增创效益做出贡献。

㈩ 关于钢铁企业节能降耗的合理化建议

一、优化钢铁业产业结构

目前钢铁企业之间能耗水平差距较大，重点大中型钢铁企业的吨钢能耗较低，已达到世界先进水平。很多中小型的钢铁企业尚有部分炼铁技术装备属于老旧设备，落后的指标与先进指标差距较大。淘汰落后产能，关停老旧落后的钢铁设备，是钢铁业节能的必由之路。

二、推广成熟的节能降耗技术，研发新的节能技术

钢铁业流程长、工序多、能耗高，能量回收空间大。加快技术改造，推行应用干熄焦、炼焦煤调湿风选一体化、大富氧高喷煤高效焚烧、高炉煤气压差发电、转炉干法除尘和负能炼钢等节能技术。不仅要推行已有领先技术，还要鼓励公司持续加大研发力度，研讨新技术加大对余热余能资本的充分利用。

三、延伸钢铁资源综合利用产业链

延伸钢铁的综合使用工业链，鼓励钢铁行业与其他工业间进行联合，推动综合利用，完善对富余煤气、余热余压、固体废弃物、废水收回及综合利用，结合建材、石化、电力等工业，有助于增加社会的资源利用率，减少各种污染物的排放，完成多方面共赢。

四、推进钢铁行业能源控制中心建设，提高能源管控水平

选用计算机系统集成技术、动态平衡分析技术、能源数据融合技术，突显公司、职业和政府三个层次，建设钢铁行业的源能控制中心，完成钢铁公司耗能设备能耗数据收集分析、节能信息发布和协同自动化办公等功能，促进节能与信息化的融合。树立钢铁业动力管理基础数据库，加强能耗监测剖析，对能耗较高的企业提出预警，强化信息共享，增强节能工作效率。