管人管哪三方面

1. 管理的核心是管人，你知道管人的核心是哪几条吗

全部管理人员，务必对人会有十分强的判断力，什么人什么性情、家中哪些自然环境、文化教育什么原因、哪些性格特点这些。要是没有这种掌握，说到用工，压根就并没有资质。由于每一个人所在的条件不一样，对自己性情、工作中都是会造成非常大的危害。做人做事的关键，我理解是内心，根据直通内心的管理方法，最大限度地激起看人的自觉性、主动性和创造力。

也就是说你的管理方法要和人吸引住。管理方法不可以完完全全依靠大棒子，打的越污，反跳越大，实际效果也就越差。应当协助感情管理方法，让职工认同企业的管理文化。从着力点而言，是开发设计人的本性。管理方法的最终目地便是激起人善的一面，抑止或解决恶的一面。因此，怎样开发设计人的心地善良、爱岗敬业、忠实、团结一致，是每一个管理人员面对的每日任务。要想开发设计人的本性，务必要创建起公司文化系统软件，并经过培训、正确引导、执行和教学，使职工认同公司企业文化，并积极自发性地做到文化艺术趋同化。

2. 如何管理好人

员工管理五原则
1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量
人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行分析。每个人的能力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成。
通过四种方法来促进人岗匹配：第一，多名高级经理人同时会见一名新员工，多方面了解他的兴趣、工作能力、工作潜能；第二，公司除定期评价工作表现外，还有相应的工作说明和要求规范；第三，用电子数据库贮存有关工作要求和员工能力的信息，及时更新；第四，通过“委任状”，由高级经理人向董事会推荐到重要岗位的候选人。
2、论功行赏
员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因素。其中一个原则是——员工的收入必须根据他的工作表现确定。员工过去的表现是否得到认可，直接影响到未来的工作结果。论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免，还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。因此，在工作表现的基础上体现工资差异，是建立高激励机制的重要内容。此外，巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。
3、通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。
为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征，更趋向于从内部提拔管理人员，这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。
4、不断改善工作环境和安全条件
适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理。根据生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳；根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。对工作环境进行人性化的改造，在工厂附近设立各种专用汽车设施，在公司内开设多家食堂和饭店，为体力劳动者增设盥洗室，保持工作地点整洁干净……
安全是对工作条件最基本的要求，但却是很多企业难以实现的隐痛。建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，如医务部、消防队、工厂高级警卫等，负责各自工作范围内的安全问题。向所有的工人提供定期的安全指导和防护设施。还可以建立各种安全制度，如大楼每一层都必须有一名经过专门安全训练的员工轮流值班。除设施和制度的保障外，还以奖励的方式鼓励安全生产，那些意外事故发生率最低的车间可以得到安全奖。
5、实行抱合作态度的领导方法
在领导与被领导的关系中，强调抱合作态度。
领导者在领导的过程中，就如同自己被领导一样，在相互尊重的氛围中坦诚合作。巴斯夫的领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。其中，最主要的任务是评价下属，根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价，让下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失。评价的原则是“多赞扬、少责备”，尊重员工，用合作的方式帮助其完成任务。任务被委派后，领导必须亲自检查，员工也自行检验中期工作和最终工作结果，共同促进工作顺利完成
如何提高员工士气
影响员工士气的因素至少包括三个层面：公司层面、管理者层面、员工个人层面。要提高员工士气应该从这三个方面着手：

1、 公司层面

公司层面的影响因素很多，薪酬与福利体系、奖惩体系、绩效管理体系、员工晋升体系、培训与发展体系、劳动保护与安全、工作环境等，这些因素都会影响到员工的士气，因此公司必须结合企业的实际情况，采取相应的措施进行变革，适应公司发展要求。比如：薪酬与福利体系必须认真进行周密的薪酬外部调查，综合考虑同行业的薪酬水平，也要考虑当地的薪酬水平，保证薪酬的外部公平；另一个方面要进行岗位评价，保证薪酬的内部公平，不同岗位之间根据岗位的贡献价值，设定不同的薪酬水平，避免大锅饭同时又要适当拉开距离。

2、 管理者层面

除了公司层面进行改进之外，更重要的是作为公司的中层、基层管理者要掌握提高员工士气的一些技能。建议中基层主管在提高员工士气时加强以下几个方面工作：

1） 深入了解员工的需求

了解员工的需求可以通过平时的沟通、会议、员工的抱怨、调查问卷等形式。只有深入了解下属的需求，我们才能有效地激励他们，充分调动他们的工作积极性。

2） 创造良好的工作氛围

谁都不愿意在这样的工作氛围下工作：干活就出错，一出错就被指责；大事小事都要请示；办公/现场环境乱七八糟；周围净是聊天、打私人电话、吵架、不干活；团队成员相互拆台、不负责任；人际关系复杂；上司总是板着脸。

都愿意在这样的工作氛围下工作：宽松，和谐自由的气氛；办公/现场整洁温馨；团队成员相互帮助，精诚合作；人际关系简单明了；敢于尝试，不会受到指责；微小的进步和成绩都获得上司和同事的认可和赏识。

因此创造一个良好的工作氛围是我们中基层主管日常管理工作的一项重要工作之一。

3） 认可与赞美

人的天性是喜欢得到别人的认可与赞美，员工的微小进步，我们应该及时给予真诚的认可与赞美。在批评员工时也要适当注意技巧，不能伤害到员工的自尊，一般状况下批评尽可能在私下进行。

4） 促进员工成长

在工作中不断得到成长，是绝大部分员工的期望，作为主管，帮助员工不断成长是我们的一项重要工作职责。

3、 员工个人层面

员工士气的高低最终决定因素是员工自己，只有自己才能对自己的士气做主。士气决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运。所以我们自己的命运决定于我们自己的士气。只有我们每一位员工始终保持着积极的心态，做自己积极心态的主人，我们公司的员工士气才能更高，自己的人生才能更辉煌。
以上三个方面提升员工士气的建议还需要针对公司的具体情况分重点进行，最好是公司进行一次调查，了解员工的真正需求，然后根据需求采取针对性的措施。提升员工士气是一个长期努力的过程，期望立竿见影的效果是不现实的，最重要的是一点一滴不断持续行动。

3. 想当领导如何管别人

领导者有七项关键的管人职能。每一项都只能通过尝试，犯错然后再不断地实践来获得。但是这些职能都是可以学习的，而且也必须为你所掌握，以此来实现你作为一个领导者所需的全部潜能。
其中一个最为重要的管理品质就是灵活性。你所掌握的能够让属下发挥最佳状态的心理工具和技能越多，你的灵活性就越高，你作为一个管理者也就越为高效。
一个管理者也许在很多领域都有很高的建树，但他的弱项往往会限制他在整体上所能够达到的最高高度。
规划。规划就是决定到底需要做什么的过程。盲目行事往往会导致行动的失败。在行动前进行彻底的规划才有可能取得最后的成功。
把思考过程落实到笔头。写下关于目标或目的的每一个细节，以及实现目标所需要采取的每一个步骤。注重事实，特别是财务方面的事实。不要靠主观臆测或者寄希望于一切自然会朝正确的方向发展。如果你意识到通过使用一开始的方法不能达到既定目的，那就要做好放弃这个计划另起炉灶的心理准备。
就像二八法则一样，还有一个一九法则。那就是一分规划等于九分成功，即在规划上花上一分的时间，往往在计划付诸于行动后会给你带来九分的成功。
企业制定商业策略，目的是提高股本回报率。公司的目标通常是在既有投资基础上实现最高盈利。在制定个人策略时，你的目标就是提高“精力回报率”，也就是你为了取得成果所付出的精力、情感和体能。
因为你花在规划上的每一分钟都能够给你在执行时节省十分钟的时间，那么，如果你能够在开始之前彻底想好每个关键细节，你就取得了十倍的“精力回报率”。评估规划能力的方法非常简单：你的计划行之有效，也就是通过这个计划你能够得到预期的效果。如果这个计划行不通，你就必须对计划进行修改直至它行得通。领导者遭遇失败的一个主要原因是不能或拒绝将一个失败的计划修改为成功的计划。记住适当的预先规划能够避免不佳的表现。
组织。组织是将完成计划并达到你的目标所需要的人员和资源整合在一起的过程。这是一个关键性的领导技巧。具备良好组织技巧的人对任何机构来说都具有不可估量的价值。可以说没有组织就没有一切。
举个最简单的例子，组织就是列出帮助你按进度按预算地完成计划所需的所有事项。这些内容包括财力、人员、办公场所、设备和技术。为了确保你不会忘记一些关键性的内容，你必须在开始行动之前就完成这个列表。
将你的需求清单按时间先后和优先级排序，即什么事情需要在其他事情之前做，什么事情更为重要而什么不那么重要。首先从你的计划中最为重要的环节做起。
接受或为每一项任务或活动指派明确的责任归属。按照组织的二八原则行事，该原则认为你花在计划或组织的前20%的时间比剩下的80%的工作更有价值。
用人。你必须吸引并留住那些能够帮你完成计划并取得理想结果的人。聘用并留住正确的人意味着你已经实现了95%的成功。大多数失败或者挫折都是关键职位用人不当的后果。
作为领导者，你有两项责任。其一是让你的管理层能够做出正确的决定。不到万不得已不要对新人招聘设定一个时限。你的第二个责任是参与组织内所有级别人员的招聘。你可以不参与部分雇员最初的面试，但最好不要在整个过程中都没见过，也不要在没有与之交谈过的情况下就轻易雇用一个人。选人是一项艺术，不能草率。在做出关于用人的决定之前需要经过深思熟虑，仓促的决定往往在后来被证明是错误的选择。
有一个企业管理者在招人时遵循一个简单的原则：在对应聘者做出决定后，他会等上30天再发出最终的录用通知。他发现回过头来想想，这一推迟聘任决定的做法往往都会带来一个好得多的决定。
领导者管人要做好七件事领导者管人要做好七件事
在你开始寻找新雇员之前，多花点时间对这一职位进行充分的思考，或确保负责招聘的人对这一职位进行慎重的考量。谨记一九法则，即你花在计划和思考上的前十分之一的时间，能够帮你省下做出正确决定并取得长远理想效果所需的十分之九的时间和精力。
彻底想好该职位详细的产出责任。设想这一工作是一个管道，你期待有了这个人之后在管道的另一端会出现什么?从结果的角度想而不是从过程的角度想，从产出的角度想而不是从投入的角度想。
分派任务。有效分派任务的能力是扩大你自己的作用并放大你对公司价值的关键。授权能够让你从自己能做什么转变为自己能管理什么。
你手下员工的工作成熟度—他们在当前岗位上干了多久以及他们的能力—决定了你分派任务的方式。低成熟度意味着他们是新人，且缺乏做相关工作的经验，在这种情况下，不妨采取一个比较直接的分派方式，也就是详细告诉这些人你希望他们做哪些事。中等成熟度意味着员工对该项工作有一定的经验，他们知道自己在做什么。对于这种情况，使用目标性的分派方式。告诉这些人你希望达到的最终结果，然后放手让他们按照自己的方式去做。最后一种是高任务相关成熟度，即该员工非常有经验，高度胜任其工作。那么你大可采取非常简单的互动式。
以下是有效分派任务的七个要点：
1.选对人。关键职位选错了人是造成失败的主要原因。
2.将工作要求与做事的人的能力进行比对，确保他能够胜任这一工作。
3.有效地分派任务给正确的人。这样你就可以解放出来去做更多更有价值的事情。你能够传授和分派给其他人的重要工作越多，你去做那些只有你能做的事情的时间就越充裕。
4.分派不那么重要的事情给较新的员工，以提高他们的信心和能力。
5.分派整项工作。对一项工作全权负责非常能够激发人们的潜力。你分配任务给正确的人的次数越多，他们就会越胜任这一工作。
6.明确结果。要确保这些结果是可以评估的，如果你不能评估它，你就不能管理它。解释清楚需要做什么，你认为应该怎样去做，以及为什么这项工作需要先做。
7.在分派任务的过程中辅之以参与和讨论。欢迎大家提出问题并对建议持开放态度。员工被允许讨论工作的程度与他们理解、接受并投身于这项工作的程度成正比。你需要让员工感觉到“这是我的工作，我说了算”。任务分派是让员工成长的一项重要技能。当你能够向多个员工有效分配任务之后，很快你手下就会被委以更多的人，并获得更大的权责。
监管。监管是确保任务能够按时按预算完成的过程。任务分派不等于不负责任，你仍然需要对结果负责。工作越重要，你就越应该对其进行有效掌控。
管理者的任务是通过其他人来完成一些工作。你组织工作以及有效监督手下员工按时按预算完成任务的能力，对于你负责的事情取得预期效果是非常重要的。通过学习其他有效管理者多年来发现的原则，并在与下属的互动过程中加以实践，能够在很大程度上提高你的监管能力。
以下是优秀监管的六个关键：
1.知道你对你的员工负有全面的责任。你对他们进行选择，任务分配和管理。
2.对待你的员工要有对待家庭中年轻家庭成员一样的耐心和理解。
3.与员工做朋友，这包括三个构成要素：时间，关心，以及尊重。当你的员工想要跟你聊聊时，请给他们一些时间;对他们以及他们面对的困难表现出关心;尊重他们，就像尊重一位客户或朋友那样。
4.实践服务式领导。只要员工为你和公司服务，你就要为他们服务。
5.实践黄金法则管理，也就是设身处地地对待每一个人。这将比其他方法更能激励员工做出更好的表现。
评估。评估就是为工作的每一部分设定衡量好坏的标准，可以是数字也可以是其他形式，其中包括为每个职位设定绩效标准。
每项商业活动都能用一些特定的数字，特别是财务数字来表示和界定。每一项工作，或者工作的一部分，都可以以某种形式加以评估和衡量。例如在销售中，评估的标准可以是电话量，或者预约面谈的次数。如果是领导力，最关键的评估标准可以是季度销售、盈利情况或者股价。在商业活动中，最终的数字通常是净现金流，也就是扣除了所有支出之后实际可以用的自由现金量。
你必须为每个关键领域设定预期数值，这些数值就成为你的目标，并评估出你的工作进行得如何。首先，你必须选出一个对于你的成功最具指导性的数字，然后每天关注这个数字。
领导者管人要做好七件事领导力培训
同理，你的每一个下属也都必须有一个自己关注的数字指标。然后每天观察这个人工作的结果有多接近这些预设的数值。
霍桑法则认为，当人们对一个特定的数值有明确的认识，并关注这个数字时，他们在由该数值所评估的领域的表现就会更好。公司里所有的奖励，表彰，晋升和奖金都应与绩效挂钩，与达到你所设定的评估标准及数值的程度挂钩。
汇报。你必须让公司内外的关键人物时刻保持信息通畅。通常，公司内部有95%的问题追溯起来都是由于沟通不畅或完全没有沟通造成。人们没有得到有关一些事件的通知或信息，而这些信息对于他们正确履行其职责恰恰是至关重要的。
你是否知道谁需要知道你的成果?谁需要知道你正在做什么以便他们能正确地做他们自己的工作?谁会因为你做了或没做一些事又没通知他而不高兴?如果不能确定，多一些信息沟通总好过少一些。
特别是如果有坏消息，一定要由你先说出来。因为如果其他人泄露了负面消息，会很容易遭到扭曲并使你受到不利的牵连，而在此之前你甚至没有机会去申辩。
要确保你的下属对会影响其工作的所有事情都保持充分的了解。最好能每周召开例会，对工作进程进行回顾，并让员工了解到最新信息。
在危机时刻，需要更频繁地与员工开会，必要时需要天天开会，以便让员工保持信息通畅，防止他们无端联想或担忧。

4. 为什么说管理的核心是管人

为了提供各种支持和保证，从而达成企业的目标。所以人是企业管理核心中的核心。
人是最难管的，因为每个人的需求、理想、知识、经验、思想、性格、认识水平、教育和家庭背景不同，尤其是价值观的不同，其态度、能力、品性和业绩也不相同，而且这种不同中的很多不同还会随着时间的推移而不断发生变化。尤其是现在这个社会，诚信缺失、享乐主义、物质至上、金钱第一，社会心理普遍浮躁、急躁，总是急于求成、急功近利，这种社会风气也会带到企业中来，给企业带来很多管理困难。刚从学校毕业，还没有作出成绩，就觉得自己了不起，嫌待遇低、职位低，大事做不来小事又不做，这山看那山高，老发牢骚总想跳槽。当然公司的各级领导也应该理解现在的年轻人，他们的压力太大，要买房要结婚，而房价高得吓人，工资又低，你说如果换成你该怎么办？
要用好人，必须要做到以下几点：
选择人——选择人的第一步就是识别人，识别人的需求、人品、 能力、素质、性格、理想、价值观。识别清楚了，你才知道他（她）是不是你需要的人，才知道你把他（她）用在哪里、怎么用以及应该注意什么。伯乐通过相马来识别千里马，但更好的办法是通过赛马来识别千里马。但不论相马还是赛马可能都会误判，所以设立试用期或考察期能给双方一个“后悔”的机会，及时中断“错判”。对人才来说，人品非常重要。人品即人的品德或品格，企业需要忠诚、守信、负责任、正派公正、胸襟宽广、具有合作精神的人。我们还要识别人的能力。人有各种专业能力和十一种通用能力。通用能力包括执行能力、沟通能力、理解能力、计划能力、组织能力、学习能力、创新能力、分析判断能力、情绪控制能力、培养他人的能力以及管理/领导能力。而领导能力也有十一种，即组织能力、创新能力、管理能力、决策能力、自控能力、洞察力、公关能力、协调能力、计划能力、激励能力、应变能力。此外，我们也要识别人的素质。人的素质包括专业素质、心理素质、身体素质、文化素质。使用人—— 选好人的第二步就是用好人。如何用好人？给他明确要求，给他可考核的标准，然后给以信任和指导，进行检查、考核和激励。用人一是用人所长，避人所短，二是对人要公平公正

激励人——激发人的需求以发挥其积极性。激励一定要短期激励和长期激励
相结合，物质激励和精神激励相结合。激励一定要有依据，一定公平发展人—发展
人的能力，即对其在通用能力和专业能力以及 素质上进行培训，进行岗位轮转
以及帮助员工制定和实施职业生涯规划，提高其职业竞争力和实现其职业理想的希
望与渠道。
管理人——广义的管理人也包括使用人、激励人和发展人，而这里的 管理
人是指规范人的行为，包括用制度去硬性规范以及用文化去软性规范。常言道，好
人是被规范出来的。谁来规范？制度来规范。赛马原则：能上能下，公开竞争。人
才是在赛的过程中成长起来的，是通过赛发现的。相马是一种静态的过程，而赛马
是一种动态的过程，所以赛马的效果比相马更好。公平原则：在制度面前，一视同
仁，任人唯贤，机会均等。公平在企业里很重要，员工经常不患寡而患不公。不公
不仅会大大影响员工的积极性和凝聚力，也会促进腐败的产生，因为不公，正当利
益被减少，只能用不正当利益去弥补。此外，不公还会破坏人才成长的软环境，破
坏企业内部的和谐与团结，进一步降低企业的凝聚力和竞争力。老板对员工，尤其
是高管，一定要尽量公平，不要会哭的孩子和嫡系的孩子有奶吃和多奶吃，而不会
哭的孩子和非亲信的孩子少奶吃。匹配原则：人员数量、能力、素质、经验等适合
公司和岗位的需要。合适原则：不一定用最强的人，用适用的人，即适合企业现状
和岗位要求的人。德先原则：德才兼备最后，但如果而且不能兼得时，应以德为
先。战略原则：也就是人才队伍的建设应该适应企业战略发展的需要。一个企业
必须制定人才资源战略。这个战略包括在一定时间内需要多少人？哪些类型的人？
企业准备在薪酬、激励和其他方面来引进和留住人才等等。系统原则：人才队伍建
设是一个系统工程，涉及到招聘、培训、评估、考核和激励，人力资源部门应该系
统考虑和统筹安排，标本兼治和综合“治疗”。
在企业的人员中，高管很重要，因为他们是各路“诸侯”，掌握着企业各大系统的业务，如人力资源、研发、销售、生产等等。企业的目标靠他们去制定去分解，企业的中层靠他们去带领去培养。常言道：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，可以说，没有好的高管，就带不出好的中层，没有好的中层就带不出好的团队。高管之所以重要还因为他们掌握着企业的很多秘密，对企业会构成潜在威胁。所以，高管的人品比企业内的其他人群更为重要，所以老板对待高管一是在充分信任和适当授权的基础上，用制度去约束他们，二用待遇和感情去留住他们，用激励措施将他们与企业的利益紧紧绑在一起，第三要利用和避免他们的短处。
在企业中最关键的人员无疑是老板。从企业成立那天起，老板就是企业的主心骨，企业的神经中枢。在中国的企业，尤其是私营企业，老板就是“皇帝”，老板的文化就是企业文化，老板的价值观就是企业的价值观。老板最看重的员工素质就是忠诚，如果不忠诚，你再有能力也不为所用。正因为看重忠诚，所以老板爱用亲戚或亲信，因为他们信不过外人。第二看重的是服从，如果不服从甚至不乐意的服从，老板就会让你走人。在一些企业，老板的话就是真理，就是制度，就是标准。当然如果你遇到这样的老板，要么逆来顺受，韬光隐晦，以图崛起，要么做一只摇尾乞怜的哈巴狗，再要么自己炒掉老板，另栖高枝。如果是这样的老板，他们的企业肯定长不了。作为员工，你没有办法要求老板的人品和能力，如果你不满意老板你可走人，如果你还想留在企业里，你得适应老板的思想与行为。所以看企业首先是看老板，看老板的人品、能力、素质和心态。看老板，不是看他说得多好听，而是看他的实际行动，看他怎样对待员工，对待客户，对待产品，甚至对待他的家人和朋友。
老板是企业里最辛苦、压力最大的人，当然如果有收益，也是企业了收益最大的人。所以员工不要老是埋怨老板，而是站在老板角度做换位思考，经常问问自己：如果我是老板，我应该怎样做？我是不是一定比老板做得更好？是不是也会犯老板一样的错误甚至更糟糕？同时员工还应该经常问一问自己：我到底为企业带来了什么？我的付出对得起企业给你的报酬吗？
相对来说，企业的管理水平和效率要比事业单位要得多，所以管能好一个企业，管事业单位则如烹小鲜。

5. 职场的管理者就是管人，如何管理好人

职场的管理者就是管人，如何管理好人？

1、有知人之明。俗话说得好，知人者智，自知者明，人贵有知人之明。管理人员要清晰地明白自已在公司中的部位，寻找自身在公司中饰演的人物角色，并尽力地把这个角色扮演游戏好。在平常的运行环节中选准自身的部位，勤奋地做自己的工作中，充分运用自身的风采。了解在工作上自身的功效是啥，怎样达标并优异地实现自身的每日任务。

并且也非常容易保证，因此 每一位管理者都应当立即、适时地对属下开展鼓励工作中。这也是管理方面的一部分，但是，鼓励一定要真心实意、立即且实际，即便 在批判的情况下，也需要让指责的语言表达具有鼓励的实际效果。对不一样的人还需要开展不一样的鼓励方法。

6. 聪明的人都知道，为人处世要做好哪三不管

第一不管，不管别人的家事，不随意发表意见。第二不管，不管别人的私事，知道的越多越容易让自己深陷其中，第三不管，不管别人的决定，每个人有自己的想法，可以采纳，可以听取，但是不可以改变！

7. 管人要注意哪些细节

对于一些企业领导者来说，在他们清晨刚睁开惺松的睡眼时，大脑里那根松驰了一夜的神经便紧张起来，甚至在涮牙、洗脸、吃早餐的时候，他们还在思考公司里的各种事务。刚迈进公司，他们便被接踵而至的事情搞得焦头烂额：一刻都不停的来电、应接不暇的拜访、各种大小会议……

不管是大型企业还是中小企业，领导者所要面对的，无外乎人、事二字。换句话说，如果一位领导者对人和事应付自如，管理有方，那么，他就可以称为一个成功的领导者了。尽管管人和管事是相互联系的，人中有事，事中有人，但管人和管事还是有所不同的。归根结底一句话，无人就无事，管事还要先管人，管人是管理之根本。

“企”字以“人”字当头，只有管好人，才能管好企业。企业领导者要管好企业，必须学会管人。市场经济时代，企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争，而人才竞争的胜负，在很大程度上取决于领导者的管人艺术。

管人之所以被称为艺术，就因为这是一项极其复杂的而且极其费心劳神的工作。正如一个木匠不能简单地用锤子解决所有问题一样，没有谁能让一名领导者一夜之间精通各种管人之术，没有谁能让一名领导者一夜之间从平庸走向优秀。

海尔集团总裁张瑞敏说：“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”美国西点军校的格兰特将军也说过：“细枝末节是最伤脑筋的。”是的，天下大事，必作于细。展示完善的自己很难，需要每一个细节都完美，但毁坏自己很容易，只要一个细节没有注意到，就会给你带来难以挽回的影响。

管人同样如此。真正优秀的领导者，是那些在管人过程中能够不断发现细节、注重细节并应用细节的领导者。

（1）身教重于言教

美国大器晚成的女企业家玛丽·凯在榜样激励问题上有着自己独到的见解。她认为，领导的速度就是众人的速度，称职的领导应以身作则。例如，所有美容顾问都必须对自己的生产线了如指掌，这项工作并不复杂，它只是一个如何做准备工作的问题。但是，一个销售主任除非自己是商品专家，否则是不可能说服其美容顾问成为商品专家的。无法想像，一个不熟知商品知识的销售主任怎样开好销售会议，因为这样的销售主任只能在会上要求众人“照我说的而不是照我做的那样去做”。

玛丽·凯说：“经理不但应在工作习惯方面，而且应在衣着打扮方面为员工树立一个好榜样，经理的形象是十分重要的……我只是在自己的形象极佳时才肯接待客人。我认为，自己是一家化妆品公司的创始人，必须给人留下好的印象。因此，与其不能给人留下好印象，不如干脆闭门谢客。我认为，要是让我们公司的人看见我身上沾满了泥浆，那多不好。我的这些做法已被传扬出去了。有人告诉我，我们的全国销售主任中有许多人在学着我的样子，都穿得十分漂亮，成了各自地区成千上万的美容顾问在穿着方面效法的榜样。”

玛丽·凯非常注重企业组织中经理的榜样作用，因为她非常清楚经理作为一个部门的负责人，其行为受到整个工作部门员工的关注。她说：“人们往往模仿经理的工作习惯和修养，而不管其工作习惯和修养是好还是坏。假如一个经理常常迟到，吃完午饭后迟迟不回办公室，打起私人电话没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，他的部下大概也会如法炮制。不过，员工们也会模仿一个经理的好习惯。例如，我习惯在下班前把办公桌清理一下，把没干完的工作装进包里带回家，坚持当天的事当天做完。尽管我从未要求过我的助手和秘书也这样做，但是她们现在每天下班时，也常提着包回家。作为一个经理，重任在肩，职位越高，就越应重视给人留下好的印象。因为经理总是处于众目睽睽之下，所以你在做任何事情时务必要考虑到这一点。以身作则的好处是，过不了多久，你的部下就会照着你的样子去做。”

（2）你可以批评，但不要轻蔑

你可以批评，但不要轻蔑，如此简洁却又如此精辟的一句话，它道出了一个领导对员工所应持有的正确的态度：尊重员工，尊重人格。

的确，人是企业中的决定性因素。无论是领导，还是员工，都是企业得以存在的前提。虽然天时地利都是企业发展中所应当具备的，但天时地利都不能由人来决定，且不由人来控制。只有人，才能主观能动地被运用。

“人和”是使企业集体智慧和功能发挥的前提。企业中的人，彼此之间相互联系。无论是领导者之间、员工之间，还是领导者与员工之间，其联系程度的优与劣，深刻地影响着企业的发展。

因此，作为企业的领导者，就应从中协调，使整个企业抱成一团，坚不可摧。只有企业内部具有良好的“和”的精神和人际关系，企业的发展才更具有稳定性和后劲。

（3）站在员工的立场上考虑问题

领导者需要知道员工的感受，并且在处理自己的工作时应该把这点也考虑进去。通常，在你认为你考虑了员工的感受时，你真正在做的，只不过是想如果你站在他们的立场时，你会怎么想，你会怎么做。如果你不再揣测员工的感受，又没有从他们那里得到足够的信息，你肯定会暴露对员工了解的不足。一旦你把一些莫须有的看法套在员工身上，员工就会对你失去信心，并会因为你不了解他们而觉得受到伤害。有时候在极端的情况下，他们会觉得受到了玩弄而变得反抗性十足。

对员工而言，我们是站在河的另一边。所以一般来说，他往往只能从他的利益或观点来看事情。这就要求领导者要养成换位思考的习惯，经常去站在对方的立场上，感觉一下他们的看法是什么?这在一定程度上是源自每个人固有的以自我为中心的意识。

如果你想要了解员工，做个受欢迎的领导者，那么你必须这样做：让他们说话，试着让自己站在他们的立场上考虑问题。

（4）不轻易收回员工的既得利益

给予员工的利益，只有逐步增加，而不能减少。而且增加也应是员工能够理解、体会，并有实际意义的增加。空头支票或员工不愿意接受的替代物，都会遭到反对。这是一条不变的戒律。

要收回员工已经得到的利益，必定要遭到员工的强烈反对，不论你的理由是什么。人们对于已到手的东西绝不肯轻易放弃，而且人们对于任何一种改变都有一种排斥的情绪。即使这种改变是有益的，在员工没有充分理解、体会到改变所带来的好处前，他们也会持反对态度，人的自然反应就有一种是对新的、不同的东西有所抗拒。

如果领导者要剥夺员工的既得利益，而代之以对方不愿要或者不需要的东西时，不仅会遭到员工的反对，会使领导者的威信丧失殆尽，还会造成其他恶果，甚至使公司的业绩受到很大的影响。

（5）与员工保持适度的距离

对于恋人之间的相处，人们常说“距离产生美”。在领导艺术中也应遵循这一点——与员工相处要保持一定的距离。当然若距离太远，“可望而不可及”，让人“敬而远之，望而生畏”，“神圣得不可接近”，似乎也没人买账。所谓距离有两种：

一种为心理距离，即在内心保持这种意识。你所做的一切，密切联系群众也好，与群众打成一片也好，只是为了更有效地开展你的工作，巩固你的地位，维护你的权威。而不是真的你好、我好，大家忘乎所以。

另一种为实际接触距离，由接触的远近、频次来表现。离得太近，接触太频繁，都是实际接触距离不当。在与员工的相处中，绝不能让他们觉得与你交往可以无所顾忌。

领导者可以一直以“与群众打成一片”的形象出现。这样员工可以比较自由地向其反映各种情绪，也可以流露一些情况，还可以在非正式的场合称呼随便点儿。但是，绝不允许他们没上下级观念，也不允许他们太过放肆。得让员工清楚，领导永远是领导，无论领导多么和蔼可亲、多么平易近人，他也是为了更方便地开展各种工作、实施各项措施。

领导艺术的高明、巧妙，只是从另一方面证明了他是一位领导的事实。让员工感觉到这一点，既利于自己决策的平稳展开，也在不知不觉中树立了领导者个人深入群众、深得人心，同时又有工作魄力、有业务能力的良好形象。从而为自己的仕途铺平了道路。这是领导者前进之路上最有效果的稳打稳扎战术之一。

（6）好处不轻给，不滥给，不吝给

所谓“不轻给”就是“不轻易给对方”，总是要让员工为这“好处”吃一些苦头，让他在“付出”之后才“得到”，这样子他才会珍惜这“得来不易”的好处。如果你因为身上有太多“好处”而随便给人，或想以“好处”来讨别人欢喜，那么不但他不会珍惜这些“好处”，对你也不会有任何感激之心，反而还会嫌少、嫌不够好，甚至一再向你要好处，你如不给或给得不如前次好、不如前次多，对方便要怪你、恨你，比你不给他好处还怨得深、恨得厉害。

不过，“不轻给”也要拿捏分寸，如果你是故意不给，或摆明有意要在“折磨”他之后才给，那么你也有可能结怨。你要向对方表明你的“好处”其实不如他所想的那么好那么多，要给他也有身不由己的困难，或是还要同他人“研究研究”等等。

决定给他好处了，你也要让他知道，你是如何费尽九牛二虎之力才促成这件事的，在这种情况下，对方对你的感谢自然不在话下。

“不滥给”就是“不乱给”，该给多少都要有准财，否则会出现和“轻给”一模一样的后遗症，而且还会造成是非不明的结果。

至于“不吝给”，这和“不轻给”、“不滥给”是没有矛盾的。“不吝给”是指应该给、必须给、不得不给时，就要毫不吝惜地给，慷慨大方地给；不怕给得多，只怕给得少。这种情形包括奖赏有功的员工时、要重用某人时、要收买人心时，以及情势所迫时。如果你给得少，给得不干脆，那么这“好处”就不能显现出应有的效果！

8. 党管人才主要是管哪些方面

党管人才主要是管宏观、管政策、管协调、管服务。
管宏观主要是坚持人才发展的正确方向,加强科学理论指导,制定人才发展规划,始终把实施人才强国战略作为根本任务加以推进；
管政策是指统筹重大人才政策制定,有针对性地解决人才发展中的重大问题,改革人才工作体制机制,营造有利于人才辈出、人尽其才、才尽其用的制度环境；
管协调是指通过加强各方面的统筹协调,形成推进人才工作和人才队伍建设的整体合力；
管服务是指关心爱护人才,为各类人才干事创业、实现价值提供良好服务。

9. 管理者应该从哪些方面进行管理

看你管哪方面了，是人还是机器。如果是机器，那就从制度上看是否制度健全，是否制度得到执行，是否数据得到记录，是否数据得到分析，是否分析结果得到改进处理，如果是人，那就需要整体考虑了，管理者通过管理人来实现任务的完成，所以立足点在任务完成，在此基础上可以抓大放小。关心任务的策划，不干涉任务的细节，关心任务的时间表，不干涉员工的私生活，当然为了将来考虑，还要有意识的培养员工的领导意识，效率意识，时间意识，质量意识，风险意识，成本意识。